《组织行为学》复习题
《组织行为学》复习题一．单项选择题
1.被称为研究组织内部人的行为的里程碑是(B)。
A 1949 年在美国芝加哥召开的科学讨论会
B霍桑试验
C 1914 年利莲吉尔布雷斯出版的《管理心理学》
D泰罗的《科学管理原理》
2.一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是(B)。
A 气质 B 个性 C 能力 D 性格
3.通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象进而将此扩大为他的整体行为特征这种知觉属于(B)。
A 知觉防御 B 晕轮效应 C 首因效应 D 定型效应
4.双因素理论的提出者是(B)。
A 马斯洛 B 赫兹伯格 C 麦克利兰 D 波特
5.以下各项表述正确的是(C)。
A 保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关
B 保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作本身有关
C 保健因素通常与工作条件和工作环境有关而激励因素与工作内容和工作本身有关
D 保健因素通常与工作内容和工作本身有关而激励因素与工作条件和工作环境有关
6.不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势而且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种()。
A 需要层次论 B 成就需要论 C ERG 理论 D 双因素理论
7.以期望理论为基础的波特—劳勒模型表明职务工作中的实际成绩(C)。
A 主要取决于所作的努力
B 主要取决于一个人做该项工作的能力(知识和技能)
C 主要取决于一个人对所做工作的理解力(对目标、所要求的活动以及任务的其他要素的理解程度)
D 在很大程度上受所作的努力的影响
8.工作比较单纯不需要复杂的知识和技能完成一项工作需要大家的配合或从事连锁性的工作，()可能达到最高的工作绩效。
A 同质群体 B 异质群体 C 混合群体 D 简单群体
9.目标很重要但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相当时处理冲突的方式是()。
A 强制 B 开诚合作 C 妥协 D 回避
10.大型组织拥有的成员一般在多少人左右?()。
A 3—30 人 B 30—1000 人 C 1000—45000 人 D 45000 人以上
11.帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的?()。
A 社会功能 B 成员受益程度 C 对成员的控制方式 D 成员人数
12.要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是()。
A 分化—整合组织结构 B 项目组织设计 C 矩阵式组织设计 D 自由型组织结构
13.下面哪一个不是组织的基本要素?()。
A 人际关系 B 协作愿望 C 共同目标 D 信息沟通
14.一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性?()。
A 稳定性 B 有序性 C 复杂性 D 不确定性
15.以组织结构为中心的变革措施主要是()。
A调查反馈 B 群体建议 C咨询活动 D完善信息沟通系统
16.在组织中，有效的领导者的权力影响力与非权力影响力的关系表现为()。
A正比关系B反比关系C负相关关系 D无相关关系
17.组织行为学中把企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式以适应发生变化的环境的能力称为()。
A决策能力B创新能力C应变能力D协调能力
18.倡导“胡萝卜加大棒”式的管理方式的理论是()。
A X理论 B Y理论 C超Y理论 D Z理论
19.组织文化的核心是()。
A 组织作风与传统习惯B 组织目标与宗旨C 组织的规章制度D 组织共同的价值观
20.麦克利兰的研究表明对主管人员而言比较强烈的需要是()。
A 成就需要 B 权力需要 C 社交需要 D 安全需要
21.任务角色和维护角色多的群体属于()。
A 人际群体 B 团队集体 C 无序群体 D 任务群体
22.任务角色多而维护角色少的群体属于()。
A 人际群体 B 团队集体 C 无序群体 D 任务群体
23.在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上冲突的处理方式是()。
A 强制 B 开诚合作 C 妥协 D 回避
24.管理系统理论是由()提出的。
A 菲德勒 B 豪斯 C 利克特 D 布莱克
25.“熵”能测量环境的什么特性?()。
A 稳定性 B 有序性 C 复杂性 D 不确定性
26.我们平常所说的企业精神实质上是一种()。
A 价值观念 B 职业道德 C 组织信念 D 组织情感
27.不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题而需要专业管理人员对环境有深入的洞察力和丰富的知识。这类环境是()。
A 简单—静态环境B 复杂—静态环境
C 简单—动态环境D 复杂—动态环境
28.在激励理论类型中，重点研究动机形成和行为目标选择的理论是()。
A内容型激励理论 B行为改造型激励理论
C过程型激励理论 D综合型激励理论
29.组织变革大致涉及哪些方面? ()。
A组织的人员、组织的任务及技术、组织的结构
B组织的任务及技术、组织的结构、组织职能
C组织的结构、组织的任务及技术、组织职能、组织环境
D组织的环境、组织的任务及技术、组织的结构、组织的人员
30.当群体目标和组织目标协调一致时，凝聚力与生产率就会出现如下关系()。
A高凝聚力高生产率 B高凝聚力低生产率
C高生产率低凝聚力 D低凝聚力低生产率
二．多项选择题
1.“途径—目标”理论认为领导方式有()。
A 专制型 B 支持型 C 参与型 D 指导型 E 以成就为目标
2.以任务和技术为中心的变革措施主要包括()。
A 工作再设计 B 目标管理 C 建立社会技术系统 D 建立规章制度
3.按何种心理机制占优势来划分可把性格分为()。
A 理智型 B 内倾型 C 情绪型 D 意志型 E 中间型
4.人的行为特征有()。
A 自发的 B 有原因的 C 有目的的 D 持久性的 E 可改变的
5.组织行为学的研究方法包括()。
A 调查法 B 面谈法 C 实验法 D 个案研究法 E 观察法
6.激励理论可划分为哪几大类()。
A 内容型激励理论 B 过程型激励理论
C 改造型激励理论 D 强化理论 E 需求层次论
7.下列的制度中属于采用固定间隔强化方法的有()。
A 计件工资 B 计时工资 C 计件超产奖 D 月度奖 E 年终分红
8. 领导连续流理论是()提出的。
A 勒温 B 坦南鲍母 C 利克特 D 施密特 E 沙特尔
9.管理方格图中,典型的领导方式有()。
A 贫乏型 B 任务第一型C 俱乐部型 D 团队式 E 中间型
10.以人为中心的变革措施主要包括()。
A 调查反馈 B 群体建议 C 咨询活动 D 激励
11.具有普遍意义的激励方式有()。
A 思想政治工作 B 奖励 C 积极强化D 工作内容丰富化 E 职工参加管理
12.人们在群体中可以获得的需要和满足有()。
A 安全需要 B 情感需要 C 尊重和认同需要 D 完成任务的需要 E 实现组织目标的需要
13.能力是()的综合体现。
A 性格 B 知识 C 体力 D 智慧 E 见解
14.学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的这些固有特性主要有 ()。
A 分工 B 竞争 C 反应性 D 协作
15.菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是()。
A 职位权力 B 任务结构 C 上下级的关系D 个性结构 E 环境结构
16.组织变革大致涉及()。
A 组织的人员 B 组织的任务及技术 C 组织的结构 D 组织的环境
17.以下做法中属于消退强化方法的有()。
A 员工出现失误时给以记过处分
B 对爱打小报告者采取冷漠态度使之因自讨没趣而放弃这种不良行为
C 员工表现出色时给他发奖金
D 对请客送礼者关门拒之
E 对喜欢奉承拍马屁者冷脸相待
18.在我国员工产生不公平感的客观原因主要有()。
A 奖励分配制度的不完善 B 情感偏向 C 领导者的管理素质较差
D 社会上的不正之风 E 人事管理制度的不合理
19.斯托迪尔指出领导可以按()分成不同的类型。
A 生理特性 B 社会背景 C 智力和个性 D 与工作相关的特性 E 社会特性
20.一个人在组织内的职业生涯变动一般是向()。
A 纵向变动 B 横向变动 C 核心变动 D 水平变动 E 外围变动
三．名词解释
1.组织
2.气质
3.非正式群体
4.有效领导行为
5.决策
6.激励
7.组织结构
8.组织文化
9.突破式变革
10.组织内部结构
四．简答题
1.简述泰罗科学管理的五大原理。
2.组织设计的权变因素有哪些？
3.简述正式组织的优缺点。
4.何谓群体凝聚力？
5.领导者的特质有哪些？
6.简述群体和团队的区别。
7.克服沟通障碍的方法有哪些？
8.什么是价值观？
9.简述领导风格的具体类型。
10.简述从众行为。
五． 论述题
1. 试论述管理者应如何设计有效的工作团队。
2. 试论述“途径—目标理论”所划分的领导方式的类型及其适用范围。
3. 试论述信息过滤的危害及产生的原因。
4. 联系实际，谈谈对"刻板印象"和"晕轮效应"的理解。
5. 论述ERG需要理论与马斯洛需要层次理论的不同点。
6. 联系实际谈谈强化行为的方法。
7. 联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。
8. 请联系实际谈谈变革阻力的表现形式。
9. 试述抵御组织变革的四类共性原因。
10. 论述群体决策的方法。
六． 分析题
1. 案例分析：张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就像我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？ 张林：他们说我不适合做生产管理工作。测试结果显示我最适宜做推销工作。职业介绍所为我找了一家正招聘在东北南部从事推销工作的推销员的医药公司，并告诉我那家公司所生产的产品名称及特征，我去面试并被录用了。经过两个多月的培训后，我为那家公司工作了一年半，然后到了**药材公司从事现在的工作。 心理医生：为什么你辞掉了那份工作？ 张林：我希望得到提升，但这在那家医药公司根本不可能，因此当我听说＊＊药材公司有一个机会时，我就去了那里。我告诉他们，我想呆在沈阳，但当时只需要大连地区的推销员。于是我申请将沈阳作为第一选择，而将大连作为第二选择。结果他们派我去大连地区工作，我仍然很高兴，现在我真的喜欢上那里了。 心理医生：张林，你为这个公司工作了很长一段时间，因此你肯定喜欢它，与你为之工作的前一个医药公司相比，你觉得它怎么样？ 张林：它的产品比前医药公司的产品好，当然我很喜欢这一点。我不喜欢让医生用那些并非是市场上最好的药，卖最好的产品对我来说非常重要。而且医生们对我也很热情，国为他们知道我的产品质量最好。他们当然想用最有效力的药品。他们必须对他们的病人负责。 心理医生：你没有得到提升，然而你现在仍在该公司工作。你感到满意吗？还是你计划从工作中找寻一些别的什么东西？ 张林：是的，我喜欢自由自在，有机会接触各种各样的人，特别是一些睿智的人，像医生。我从与我交谈的医生那里学习了很多东西，有时我没有很多时间去他们办公室聊天，但我们可以在我举行的会议或药品展示会上一起呆很长一段时间。我也经常和医生们出去吃饭。我喜欢在一个声誉较好的公司工作。我们公司有同行业最好的研究部门，而且总能研究出更好的药品让我推销。这家公司不生产“你是，我也是”之流的产品，而是尽力使产品具有独特性。 我的工作中也有一些我并不喜欢的东西。公司经常为某种药品展开促销活动。这些活动有些冒犯了医生，因此我不喜欢它们。医生们不喜欢哗众取宠或大肆喧染的营销，不喜欢那些不诚实的事情，或是那些只注重包装而不重视药品性能的作法。实际上，公司也不想花大力气开展营销活动，因为公司认为在产品的营销中起作用的是产品的质量而不是“营销压力”。有些药品，公司让我推销给医生，而且公司明知那些是积压产品，但我不愿意那样做，我想向医生推荐最优质的药品。我也不想为我不能施以任何影响的目标负责。公司总是为我制定目标，通常是这样一类目标，在三个月时间 心理医生：看来你肯定是个性格外向的人，你和其他人聊天从不感到不自在吗？ 张林：我和偶然遇上的人谈得都很投机。我相信这样可以学到一些东西。他们告诉我他们经历的一些事情，我们谈论婚姻、抚养孩子、政治、体育、世界大事等各种各样的话题，具体的话题取决于别人对什么感兴趣。所以我从不感到孤独。但现在看来，我也许做了一些不应做的事，我毕竟是一个有家的男人，一个女人的丈夫。 心理医生：你对你的工作还有什么其它感觉吗？ 张林：没有，我想我已经谈完了。我现在相当喜欢我的工作，不想再做什么别的工作。我告诉你，我是希望挣更多的钱。但我想我不会为了挣更多的钱而牺牲现有的生活模式。自从我经历了文化大革命以后，我意识到过一种幸福生活是何等重要。但我在一段时间内都不知道什么是幸福生活，而现在，我想我懂了。 问题：（1）张林是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？（2）在与心理医生谈话的时候，张林的自我知觉有无问题?（3）张林的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？
2. 案例分析：魏亮老师为何想不通 魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不像魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题：
（1）魏亮为何想不通？他应怎样对街奖金与荣誉？请用公平理论来分析（2）高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。
3. 案例分析：固定工资与佣金制 小白在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了（到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了）。到去年他就已经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。 不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。 问题： （1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。
（2）小白公司存在的主要管理问题有哪些？
4.案例分析： 建造“大家庭” 企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。 香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王” “新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。 “新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭’’的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。 为了实践“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。 新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。 冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。 他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方。如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。 在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。 许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。 问题：
（1）冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的? （2）你从该案例中得到什么启示?
5.案例分析：第五设计院 第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
一日老贾找马主任，谈话如下：马：有啥事？请坐下来谈谈。贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈
谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱们组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛。设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置的活全都干了，还要她咋的？ 贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁允许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧？ 马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！ 贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，啥用？她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。 事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段： 马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意；不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。 苏：我不明白，您这指的什么问题？ 马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开地去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。 苏：听我说几句行不行，主任？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了。“休管他人瓦上霜”嘛。 马：这对嘛！这我明白。 苏：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是上班的时候听老萨的半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子，没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。 马：你别胡说！给工程师做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的；可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。 小苏离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力。这是明摆着的嘛。她不知道该咋办？有点想哭，但马上忍住了。把头一抬，她又挺胸阔步朝设计室走去。 问题： （1）小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么? （2）老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突? 6.案例分析：贾厂长的困惑
贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他（终于）选中了一条，原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住在全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附过，无处可迁，要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才罚1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由，这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因，但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者、要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊，贾厂长觉得这条补充规定跟前面的取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟到3分钟不等去洗澡，人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛”。于是处罚的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂，原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使，贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了。下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 问题： 贾厂长为什么会做出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。 如果你是贾厂长，你该怎么办？
7. 案例分析：古井酒厂的领导人 新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。 为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题：这个案例对你有哪些启示？ 8.案例分析：农民企业家陆振华的斑马蚊香厂 陆振华是一位继承了祖传绝招—巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀，灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多，他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。 不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展，各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，开展多种经营才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，最终他表哥拂袖而去，不欢而散。 问题： （1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？ 9.案例分析：大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的。大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同价值理念，那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，并把他们有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了“贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存”这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企 业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动以及（和）促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体，他们是生产者，又是我们产品质量的保证者和确认者，我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行的机制。在整个生产过程中，员工通过企业文化的建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已使大连三洋公司出成为一个成功的企业，任何一个企业的成功，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 问题：结合本案例说明应如何进行组织文化建设？
10.案例分析：爱通公司
自从小兰第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小兰决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小兰一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。小兰的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，小兰十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。小兰觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的做出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同小兰修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集来开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 小兰开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉小兰：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 小兰感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，小兰向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向小兰解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小兰和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
问题：
（1）小兰和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?你能从中得到什么启示？
《组织行为学》复习题答案
一．单项选择题
1.B
2.B
3.B
4.B
5.C
6.C
7.D
8.A
9.C
10.C
11.A
12.D
13.A
14.A
15.D
16.A
17.C
18.A
19.D
20.A
21.B
22.D
23.A
24.C
25.B
26.C
27.D
28.C
29.D
30.A
二．多项选择题
1.BCDE
2.ABC
3.ACDE
4.ABCDE
5.ACDE
6.ABC
7.BDE
8.BD
9.ABCDE
10.ABC
11.ABDE
12.ABCD
13.CD
14.ABC
15.ABC
16.ABCD
17.BDE
18.ACDE
19.ABCDE
20.ABC
三． 名词解释
1.组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
2.气质是指与个人神经过程的特性相联系的行为特征。
3.非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
4.有效领导行为是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。
5.决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
6.激励是通过某些内部或外部刺激，是人奋发起来，驱使人去实现目标。
7.组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
8.组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合再一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
9.突破式变革指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。
10.组织内部结构是是指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。
四．简答题
1.答：（1）在管理者和工人之间进行明确的任务和指责分工；
（2）为各项工作确定科学的方法
（3）科学选择工人来完成新设计的工作；
（4）对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作；
（5）鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。
2答：（1）企业战略：企业战略是影响组织设计的重要因素。
（2）组织规模：组织规模的大小，对组织结构的选择也将带来影响。
（3）技术水平：技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响。
（4）环境因素：由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。
3.答：（1）正式组织的优点：等级结构明确，决策程序化，可预期性强；
（2）正式组织的缺点：筹集成本往往较高，适应变化能力较差。
4.答：（1）群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。
（2）表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员
倾向于群体的向心力。
（3）群体凝聚力的大小，取决于群体在满足成员物质、精神需求方面的功能任何。
5.答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。
6.答：（1）群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标
进行的组合。
（2）团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的
群体。
（3）从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。
7. 答：克服沟通障碍的方法包括：（1）运用反馈；（2）简化语言；（3）积极倾听；（4）抑制情绪；（5）注意非言语提示；（6）排除物理障碍。
8.答:价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分，是指导人们行为的准则。
9.答：（1）独裁型（集权型）领导，指决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。
（2）民主型领导指除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般决策由下属做出的一种领导类型。
（3）参与式领导是民主型领导的一种特殊形式，其特点是把人际关系协调放在首位，属于高关系、低工作。
（4）放任型领导指决策权基本授予下属，领导主要负责指导、协调和激励职能的一种领导类型。
10.答：（1）从众行为指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。
（2）群体规范能够给群体成员形成压力，使他们的反应趋向一致。
（3）个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。如个体对某见事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，就会感到有很大的压力，驱使他与其他人一致。
五． 论述题
1.答：工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。工作团队的成员努力的结果使团
队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
设计有新途径团队的步骤：
（1）准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。
（2）创造工作条件：管理者应为工作团队提供必要的工作条件。
（3）组建团队：有三个步骤：一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期
望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。
（4）“在线”帮助：管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困
难。
1.答：（1）指示型：由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们
什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。
（2）支持型：领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友
善并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。
（3）参与型：领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与
决策和管理。
（4） 成就指向型：领导者为员工设挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目
标。这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
3.答：（1）信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。比如，一名
管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是在过滤信息。
（2）当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息使上级不会因
此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤。由于公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真。
（3）过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层
次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或一直这类过滤行为。如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品位调整和改变信息。
4. 答：沟通双方存在的一个障碍是“归因”带来的盲目判断，用归因方式来解释人们的行为，有两种类型，一是“刻板印象”；二是“晕轮效应”。
（1）刻板印象：指将群体进行分类，然后根据不同的类别来判断该类群体所具有的性
格特点的一种情况。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。在组织中，常有一些言语反映了以性别、年龄、种族，甚至是体重为基础的刻板印象，如“男性对照顾孩子不感兴趣”，“老年人无法学会新技能”。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否准确。
（2）晕轮效应：指当假设某人有某一行为特征时，将推断某人必有其他的行为特征的
一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职位的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；一名教师可能是安静、认真、知识丰富、水平很高，但如果他的风格不够热情，则其他特点也不会得到很高的评价。
5.答：两种的不同点：
（1）马斯洛认为5种层次的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，
这些需要不完全是天生的。
（2）马斯洛仅仅提出了“满足——上升”原理，而ERG理论同时提出了“挫折—倒退”
原理。马斯洛需要层次理论是在“满足——上升”基础上的，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论不仅体现了“满足——上升”理论，而且也提出了“挫折——倒退”理论。认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。
（3）ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以
上的需要并存。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。
总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需
要的愿望；但是同时认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫折会导致倒退到较低层次的需要。
6.答：强化行为的方法有四种：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
（1）积极强化指当一种反应伴随着愉快事件时的情景。比如，管理者称赞员工工作干得
好。
（2）消极强化指当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事情时的情景。例如，如果老师在
课堂上问的一个问题，一个学生不知如何回答，可能要翻看课堂笔记，这时老师就不会再让这个学生回答了。其结果可能带来了一种消极强化，因为学生学会了匆忙地翻看笔记而防止被教师提问。
（3）惩罚指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。比如，员工因为酗酒问题而被责
令停工两天不付薪金就是一个惩罚的例子。
（4）忽视是指消除任何能够维持行为强化物的情境。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。例如，如果教师不希望学生在会议上提出问题，则可以消除这些行为，即当这些学生举手要发言时，无视他们的存在。当举手行为得不到强化时，这种行为便会消失。
积极强化和消极强化都导致了学习，强化了反应，增加了其重复的可能性。惩罚和忽视
也导致了学习，但是他们削弱了行为，并减少了其发生的概率。
7.答：（1）功能正常的冲突是指支持群体目标，能够提供群体工作绩效，具有建设性的冲突。
也就是通常所说的有益的冲突。
（2）功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，主要表现有：
a.冲突促使人们表明自己的观点，促进了意见交流；
b.冲突可以使人们认识深化，引发创新性的思想；
c.正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改进；
d.冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；
e.冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力。
（3）因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效。
8.答：变革阻力的表现形式是多种多样的，可以是公开的和直接的阻力，也可能是潜在的或延后的阻力。
（1）直接和公开的阻力:
a.直接和公开的阻力相对说来比较容易发现。例如当提议实施变革时，员工会很快
做出反应，他们怨声载道，消极怠工，并声称要进行罢工或做出其他类似举动。
b.这样一种阻力是公开和直接的阻力，可以采取相应的对策，如: 可采取增加考核
制度，增强人力资源管理制度，增强企业内部沟通等。
（2）潜在的或延后的阻力:
a.处理潜在或延后的变革阻力会面临更大挑战。
b.潜在的阻力十分微妙，它可能会降低对组织的忠诚度，丧失工作积极性，增加失
误率，因“病”请假使缺勤率上升，因此也更难识别。
c.同样，延后的阻力源使阻力同变革之间的联系变得更加模糊。从现实情况来看，
变革的阻力有时是延后的或储备性的，它所表现出来的是对以往变革的累积反应。
d.对于潜在的或延后的阻力，可以采取加强考核，通过非正式沟通渠道与员工进行
交流，以此消除抵触心理。
9.答：（1）狭隘的个人利益：利图保护对自己有利的现状这是人知常情，而变革往往会威胁
人们的既得利益。这一切潜在的与现实的对既得利益。从个人角度讲，变革可能在许多方面
给个人带来不利。这一切潜在的与现实的对既得利益和价值观的威胁将会形成变革阻力。
（2）误解与缺少信任。当我们不了解变革意义、性质和可能带来的后果的时候，或者管理层同员工之间缺乏信任，就很可能反对变革。通过加深对变革的理解，就可以减少变革的阻力。
（3）自相矛盾的评价。我们每个人对变革得失的评价方式是不同的，因为同一种变革对人们自身的含义以及整个组织的含义是不同的。这同样会形成变革的阻力。
（4）较低的变革容忍度。当着我们面对未知和不确定性时，应对变革的能力是不同的。一些人对这种模糊性和不确定性的容忍度是有限的，因此会形成变革的阻力。
10.答：当群体成员面对面交流或相互作用时，他们就在形成潜在的群体思维，他们会自行
检讨并对其他成员造成压力。为避免群体决策的缺陷，有五种具有创造性的群体决策方法可
供采用：
（1）头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力所采用的一种相对简单的方法。是能够有效克服从众压力的一种决策方法。其特点是：鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。
（2）名义群体法：是指在决策制度过程中主张独立思考的一种决策方法。由于在制度决策时由各个成员独立思考，在各个成员做出选择之前不允许讨论，该群体也只能称为名义上的群体，故在这种情况下做出的决策被称为名义群体法。
（3）德尔菲法：是一种更复杂、更耗时的方法，除了不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法，这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
（4）质量圈法：是员工参与决策的一种形式，是指由8-10个员工和监管者组成的一个共同承担责任的工作群体。
（5）电子会议法：是一种最新的群体决策方法，是将名义群体法与尖端的计算机技术结合的电子会议。其优点是匿名、诚实和快速，它消除了闲聊和讨论偏题，但缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
六． 分析题
1. 案例分析：张林这一辈子
案例分析答案：
（1）从文中看，张林是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。他下过乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。 张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合，一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾，二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。 张林的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理工作和获得提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。（2）张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业，自己在活动中所担任的角色，自己与他人和周围事物的关系，以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题，不是十分清楚，这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显，以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作，是经过能力测试后的选择，相对理性化了，因而也取得了较好的效果，但他仍然存在着困惑与痛苦，如他所说：生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么？至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 另外，就一般意义来讲，人对自身的认识总是存在着一定的局限性，难以完全把握，正如俗话所说：“当局者迷，旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通，来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。 （3）张林的工作态度也存在一定的问题。虽然他对工作是认真并积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。 对此，我们可以运用态度改变理论，如菲斯廷格的认知不协调理论，帮助张林消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。
2. 案例分析：魏亮老师为何想不通案例分析答案：
（1）通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。（2）高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
3. 案例分析：固定工资与佣金制
案例分析答案：
（1）小白在刚进入公司的时候，经验不足，拿固定工资觉得比较公平。但后来随着业绩的提升，工作任务越来越大，业绩越来越突出，再用固定工资就不太觉得公平了。因此公平是付出与回报的一个相对比较。（2）主要管理问题有： a.不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。 b.管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。 c.没有进行企业文化的宣传。日本企业主张终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进行大量的宣传和培训等，让员工理解并接受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。 d.没有做好竞争对手薪酬调查分析。做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。 e.没有适当的激励员工，缺少激励机制。其他公司的总经理能请明星销售员工吃饭，日本公司的总经理也有这个权利请明星员工吃饭，但是他们没有做，也没有对明星员工进行表扬或奖励。4.案例分析： 建造“大家庭”案例分析答案：
（1）冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 （2）这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
5. 案例分析：第五设计院案例分析答案：（1）小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。 信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。 （2）老马作为领导应该从以下几方面帮助小苏解决人际冲突； a.对小苏进行思想教育工作。在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。 b.通过老贾向课题组其他成员进行工作。要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。 c.在工作内容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。 6.案例分析：贾厂长的困惑
案例分析答案： 首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。 其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。 第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。 面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。 第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修订厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。7. 案例分析：古井酒厂的领导人案例分析答案：（1）搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；（2）搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；（3）搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；（4）搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。8.案例分析：农民企业家陆振华的斑马蚊香厂案例分析答案： （1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 （2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。9.案例分析：大连三洋制冷公司的企业文化建设案例分析答案： 组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：
（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。
（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。
（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最为核心的一个方面，而且也是最有效的方法。10.案例分析：爱通公司
案例分析答案：
（1）小兰和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。 （2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了小兰和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。
页:
[1]