东师2019年秋季《企业战略管理》离线考核
离线作业考核《企业战略管理》满分100分
请完成以下三个案例的分析 案例1：海信公司的变频空调
海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家”之称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续十余年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新了国内空调能效比记录。2006年5月，海信直流变频空调KFR-2301GW/ZBP通过检验，能效比达7.50，再次刷新记录。2009年3月，海信御享的诞生实行更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者渴望而不可即。2009年7月，海信空调宣布在全国开展“以旧换新”活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200-350元的“政府补贴”，同时还能获得300-850元的海信“变频节能补贴”，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1200元。
受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业“以旧换新”热潮。
海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，极大地刺激了销售的增长。
问题：
1.分析海信公司的竞争战略。（10分）
2. 海信公司实施这种竞争战略的表现在哪些地方？（15分）
3.这种竞争战略有什么风险？（15分） 案例2：海清啤酒面临的挑战 海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，使其不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一家金杯啤酒公司，3年前也是该省啤酒业界的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，新老板立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的那块就是营销。为一举获得C市的市场，金杯啤酒不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，销售旺季定在春末到初秋这半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
海清啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。这样，啤酒覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连资金去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。它们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清啤酒的分销渠道并没有受到冲击，金杯啤酒进入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？
问题：
1.运用SWOT分析法，分析海清啤酒的内外部环境。（15分）
2.海清啤酒应用什么样的竞争战略来巩固自己的市场领导地位呢？（15分） 案例3：沃尔玛与供应商结成利益共同体 应当说，把价格从供应商那里压到最低是所有零售企业的共同准则。即使是对商业巨人沃尔玛来说也是一样。
在沃尔玛，采购经理和他们供货商这样讨价还价：“别把回扣算在里面，我们也不需要你们做广告或者送货，我们的卡车会直接到你们的商店取货，那么你们的最低价是多少？”
不断要求供货商压到低价格会不可避免地遭到供货商的埋怨。
1986年，约1000家制造商组织成制造商代表组织，在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传活动，包括在《华尔街》杂志刊登文章控告谴责沃尔玛的采购策略。还有人把沃尔玛称为“最粗暴的客户”。沃尔玛意识到与供货商的对抗，对企业的长期发展是不利的，于是着手改进这种关系。
沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息，而这主要得益于计算机联网和电子数据交换系统，这样供货商可以通过沃尔玛的销售统计，及时准确地掌握自己产品的销售情况，制定更加富有针对性的生产计划，从而不断提高效率、降低成本。这样，供货商更快了解到沃尔玛的需要，在沃尔玛发出订单前，货源已经准备好了。宝洁公司和沃尔玛公司在这方面的合作关系就堪称典范。
沃尔玛与供货商改善关系的另一做法是为一些大型供应商安排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。
与供货商企业的和谐关系，使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品不会因为一味的压价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。
沃尔玛的实践破解了一个商业悖论。反观中国：卖场靠租赁，资金靠贷款，员工靠招聘，商品靠赊欠，空手套白狼。这是目前一些供应商形容一些中小超市的顺口溜。
据业内人士介绍，由于目前我国消费品市场处于买方市场的状态，供货商为了使自己的产品走向市场，不得不对零售企业百依百顺，万搬迁就。零售商赊欠供货商货款的现象成为业内惯例，而且零售商还经常设立各色名目，向供应商收取各种费用。
例如，供货商往往要向零售业支付一笔价格不菲的进场费，暗含之意就是你的产品能在我这儿亮相，是看得起你，怎么也得意思意思。又如，逢年过节搞促销，零售商业热热闹闹地折扣让利，实际上往往是供货商买单，搞不好还要供货商再付一笔广告费、赞助费。
对此，供货商自然叫苦不迭。零售企业当然打得是自己的算盘。近几年来，由于商业零售企业的竞争日益激烈，价格大战迫使零售商想尽一切办法降低成本，从供货商那里轧出的每一滴可能的利润，自然是零售企业的最好捷径。一位超市采购经理告诉记者：“如果不从供货商那里额外征收一些费用，我们许多商品的销售基本就无利可图。”
在激励的市场竞争面前，供货商和零售商的关系，越来越像一根绷紧的弦，零售企业火的时候，供货商赔小心，一旦零售企业有风吹草动，大批供货商就翻脸不认人，不但不再发货，还争相无忧答案网讨债。到货源一断，看起来还好好的零售企业很可能很快关门。
对或主们来说，如果到了这一步，能把拖欠的货款追回来就很不容易了。一些供货商总结出的唯一的办法是，一看超市有风吹草动就赶紧去搬东西。所以近年来，这样哄抢商品的案例时有所闻。
沃尔玛的实践证明，零售企业与其供货商之间并不是永远处于不可和解的利害相争之中，在供货商与零售商之间建立共生共存的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
问题：
1.通过沃尔玛与供应商结成利益共同体的案例，说说供应商与零售企业之间的关系。（15分）
2.沃尔玛公司与供应商的关系，给我国零售企业有哪些启示？（15分）附件是答案，核对题目下载微信761296021
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