人力资源管理——甄选
06第六章人力资源管理03-03人力资源管理的步骤——甄选一、什么是甄选招聘过程吸引来一批申请者后，人力资源管理过程的下一步骤就是要确定谁是该职位最合适的人选。这一步骤被称为甄选过程。它是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。这里的“成功”意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好。例如，为一销售职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。而对一个网络管理职位而言，甄选过程应当能预见哪位申请者能有效地安装组织的计算机网络，并能排除故障，实施良好管理。
现在我们考虑甄选过程将会产生的四种可能结果。如下图所示，其中有两种结果表明该甄选决策正确，另两种结果表明该甄选决策错误。
图甄选决策的结果当选中的申请人被预见会取得成功并在日后的工作中被证实取得了成功，或者预见到某申请者将不会成功且如果聘用后也会有这样的表现时，我们说这一决策就是正确的。在前一种情况下，我们成功地接受了这个申请人；在后一种情况下，我们成功地拒绝了这位申请者。
要是我们错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人(错误的拒绝)或者错误地接受了后来表现极差的候选人(错误的接受)，那么甄选过程就出现了问题。这些问题绝不是无足轻重的。
在当今人力资源方面的法律和条例约束之下，拒绝错误可能不仅导致组织要为找到可接受的候选人而花额外的选聘费用，而且会使组织留下被指控犯有歧视罪名的借口，特别是当来自被保护团体的申请人被不符合比例地遭到拒绝的时候。另一方面，接受错误也给组织造成显著的成本费用，这包括组织成员的培训费用、因组织成员无能造成的盈利机会丧失、解聘费，以及随后的聘用和甄选新组织成员的费用等等。
因此，甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高作出正确决策的概率。管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。
二、甄选手段的种类
管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。常用的甄选手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。我们下面就对各种甄选手段作一简要介绍。
(一)申请表几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址和电话号码的简表。当然，也可能是一份综合性个人简历表，要求仔细地填写个人的活动、技能和成就。
(二)笔试典型的笔试包括有关智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。这些测试早就被作为一种甄别手段得到使用，尽管其流行强度也出现过周期性的变化。在当今，组织已相当流行个性、行为和悟性方面的测试。但管理者在运用时应当小心，因为如果测试与工作并不相关，或者纯粹是为了获得诸如性别、种族、年龄或其他受平等就业机会法律保护(例如隐私权)的有关信息，这样的测试就会带来法律方面的问题，这方面的起诉有很多是成功的。
管理者日益清醒地认识到，不良的选聘决策代价很大，希望妥当设计的测试能使决策错误发生的可能性大大降低。同时，对某项工作职务组织书面测试，其试卷设计和效度验证的费用也有明显降低。
(三)绩效模拟测试有什么更好的办法能在申请者被实际交付这项工作前就发现他是否具备需要的能力，比如向某公司申请技术文件写作职位的人是否能编写公司的技术手册?绩效模拟测试就是测验人的实际工作行为。最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。
工作样本试验简称为工作抽样，就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技巧和能力。这一方法适用于常规的职务。
测评中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式，其核心是模拟绩效测试发生的场所。在测评中心内，由组织的管理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动可能包括与人面谈、文件框式问题解决练习、小组讨论和经营决策游戏等。
(四)面谈面谈就是面对面的交谈。面谈与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。我们中的许多人，并不是没有经过一次或多次面谈而得到一份工作的。
具有讽刺意味的是，面谈作为一种甄选手段的价值，一直成为相当多的人辩论的主题。这种方法是否有效，是否可信一直以来是有争议的，其核心原因是主观性比较高。
如果遵循下表列示的建议，管理者将能使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具。表面谈的建议
资料来源：Base on D.A.DeCenzo and S.P.Robbins.Human Resource Management,6th ed.(New York：Wiley.1999.pp. 205-206.)在对职位应聘者进行面谈中必须考虑的另一重要方面是，要把握某些问题的合法性。就业法律代理人提醒管理者要特别注意他们提问应聘者的某类问题。下表列示了管理者面谈中不应当询问的一些典型问题。不然，他们很可能使组织受到职位应聘者的法律起诉。表管理者面谈中不应当询问的问题示例
资料来源：Based on J.S.Pauliot，“Topics to Avoid with Applicants”Nation's Business July 1992，pp.57-58；and L.M.Litvan，“Thorny Issues Hiring”Nation's Business，April 1996.pp.34-36.(五)履历调查履历调查有两种形式：申请资料核实和推荐信查询。前一种形式已被证明是获取人员甄选有关信息的一个有价值的渠道。但后一种形式基本上无多大价值，因为应聘者的推荐人通常都几乎说的是好话。谁会去找一个可能说出不良评语的人写推荐信呢?
(六)体格检查这一甄选手段只对少量具有特定体力要求的职位有用。在绝大多数情况下，体格检查成为组织为健康保险目的而作的，因为组织都想确保本次雇用行为不致带来为组织成员受雇前的受伤或疾病而支付保险费用。
下表列示了各甄选手段的优缺点。表甄选手段
三、甄选手段的效度
效度又称真确性，表示一项研究的真实性和准确性程度。效度与研究的目标密切相关，一项研究所得结果必须符合其目标才是有效的，因而效度也就是达到目标的程度。效度是相对的，仅针对特定目标而言，因此只有程度上的差别。
许多甄选手段对于管理者作出人员选聘决策只有相对有限的价值。下表概括地列示了每一种甄选手段对特定类型工作的效度，管理者应当选用那些对特定工作具有良好预见功能的甄选手段。表各种甄选手段作为绩效预测器的功用
说明：表中效度值是按5分制给分的，5表示效度最高，1表示效度最低，—表示无数据。需要指出，管理者如果将组织成员的招聘和雇用看做是申请者为获得该职位而推销自己，并且组织也只能将好的特质展现给应聘者，那么，他们聘用来的组织成员会很容易出现不满，由此会产生高的离职流动率。
在聘用过程中，每一个职位申请者都对他接受面谈的组织和工作有一系列的期望。如果申请者所得到的信息被过分粉饰，那就很可能会发生一些事情使组织受到不利的影响。首先，不符合的申请者很难在甄选过程中被剔出。其次，因为被粉饰过的信息给了应聘者不切实际的期望，新组织成员上班后很可能很快会产生不满，从而离开组织。最后，新组织成员容易感到幻想破灭，不会全身心投入到组织中，尤其当他们面临工作中没有预料到的艰难处境时。在许多情况下，这些组织成员会觉得自己在应聘过程中受骗上当了，从而成为问题者。
为提高组织成员的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。其中包括关于工作和组织的有利和不利两方面的信息。例如，除了在面谈中通常要陈述组织的好的一面外，还要告诉职位应聘者诸如工作时间内将很少有机会和同事交谈，提升机会少，工作时间无定律，可能要在通常的休息时间(如晚上和周末)上班，等等。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。结果是，新组织成员预期外的辞职得以减少。最后，在学习了本知识点的内容以后，我们提出以下几个问题以供大家思考：
1.什么是甄选？
2.甄选可能的结果是什么？
3.甄选手段的种类有哪些？
4.绩效模拟测试的方法有哪两种？
5.对于面谈这种甄选手段有什么建议？
6.对于复杂的非管理工作何种甄选手段最有效？
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