人力资源管理——管理人员职业生涯设计
06第六章人力资源管理03-09人力资源管理的步骤——管理人员职业生涯设计职业发展既涉及组织的普通成员，也涉及组织的管理人员。管理人员的职业发展其中包括管理人员的职业生涯设计。这里，作为基础性前提条件是管理人员要以不断的向上晋升来体现其职业生涯的设计。管理人员当然可以不求进取，但这应该不是被鼓励的一种做法。准确地讲，这不是一种成功的职业形象。
管理人员的职业生涯设计是有规律的，如果你选择了管理生涯，你应当了解确保你成功的若干重要事项。
下面是管理者曾用来发展他们的事业而又经实践检验为有效的一些策略建议，我们从下向上逐条分析。
图管理生涯成功的要点一、审慎选择第一项职务
并不是任何第一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响大的部门中工作，这样的管理者更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。
二、做好本职工作
良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此，工作绩效好并不是成功的担保，但缺少了这一条，管理生涯成功的可能性就会降低。
三、个人与组织要求的匹配
假定一批管理者都是绩效良好者，那么，使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然对职业成功有正相关的关系。
管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应与谁和不与谁联络感情，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。
四、了解权力结构
组织正式结构所确定的职权关系，只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是，熟悉并理解组织的权力结构。有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖和负债；等等——所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。一旦对这些有了更好的了解，你就可以更熟练、自如地在其中行进。
五、获得对组织资源的控制
对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得对组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。
六、展现正确形象
由于管理绩效的评估具有相当的主观性，因此，让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。但你的工作也许是处理些可见度很低的活动，或者因为你是小组行动的一份子，因而难以区分你的特定贡献。在这些情况下，你需要采取一些手段引人注意(但不要给人形成一种爱吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人汇报工作进展情况，出席社交集会，积极参加有关的职业协会，与正面评价你的人结成有力的同盟，以及采取其他一些相似的策略。
七、不要在最初的职务上停留太久
经验表明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职务中一直干到“真正做出点成绩”，要么不久就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上，你会给人一种你在“晋升快车”上的信号。而这又经常成为自我成就的预言。这一信息对管理者的启示是，尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。
八、寻找一个导师
导师通常是组织中职位较高的某个人，他接纳一个被保护者作为助手。从导师那里，你可以学到工作的技能，并得到鼓励和帮助。经验表明，找到组织中居权力核心的某个人作为导师，对于有志要升到高层的管理者来说是很有意义的。
从另外一个角度出发，导师是一种靠山，可以对外彰显某种信号，例如被保护。
管理者从何处找到自己的导师?一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻管理者分派给扮演导师角色的高级经理人员。但更经常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者组织中其他与你共享某些利益的人选中而成为一个被保护者。假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这时你务必注意不要通过这种教导——保护关系，做些威胁你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起码从你的这一方来说不能这样。
九、支持你的上司
你的眼前未来掌握在你的现有上司手中。是他或她评估你的绩效。很少有年轻的管理人员会有足够的力量，在对其上司进行了挑战以后，还能继续工作下去。更明智地，你应当努力帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时给予支持，并找到你的上司用以评估你的工作绩效的主要标准。不要试图挖你的上司的墙脚。不要对其他人讲你的上司的坏话。假如你的上司有才干，有那种人们看得见的才干，并拥有某一权力的基础，那么，他或她很可能会在组织中步步高升。而你，因为被认为是有力的支持者，也会发现自己跟着得到提升，或者最起码你会与组织中的高层人物建立起某种关系。
假如你的上司工作绩效很差，而且缺乏权力基础，那么你应当求助于你的导师(如果有的话)给你安排工作轮换，因为如果你的上司被认为是无能之辈，你自己的才干是难以得到认可的，有关你的工作绩效的正面评价也不会得到认真的对待。
十、保持流动性
一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。
十一、考虑横向发展
这最后一条建议适应于当代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了。要在这一环境中求得发展，一个好主意就是考虑横向的职位变换。
在二十世纪六十年代～七十年代，横向变换职务的人常被认为是绩效平庸者。现在不是这样了。横向变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。另外，这种变换还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富有满意感。因此，假如你在组织中不能得到向上层发展，那么不妨考虑内部横向的职务变换或者向其他组织流动。最后，在学习了本知识点的内容以后，我们提出以下几个问题以供大家思考：
1.管理人员的职业生涯设计有没有规律可言？
2.管理人员为什么要“了解权力结构”？
3.管理人员为什么要“获得对组织资源的控制”？
4.管理人员为什么要“展现正确的形象”？
5.管理人员为什么要“不要在最初的职务上停留太久”？
6.管理人员为什么要“寻找一个导师”？
7.管理人员为什么要“支持你的上司”？
8.管理人员为什么要“保持流动性”？
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