《国际人力资源管理比较》21秋西电模拟答案
一 名词解释（每题5分，合计20分）1.跨国公司人力资源管理
答案：跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
2.主妇型管理
答案：日本式管理，其实就是主妇型管理。其特征是：管理精细（对内）、经营周到（对外，市场与客户），不断改善追求完美（技术，产品），短见（战略）。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
3.跨国公司人员配备的民族中心法
答案：人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
4.多人比较法
答案：多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
二 简答（每题10分，合计50分）
1.简述传统劳动人事管理与人力资源管理的区别。
答案：人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：1）从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人；2）从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行职能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理；3）从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。人力资源管理除了这些业务以外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等。
总之一句话，传统劳动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于“资源”二字。
评分标准：1）、2）、3）各3分，总结1分。
2.中国人力资源管理所面临的难点有哪些？
答案：1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固；2）缺乏管理机制设计的制度环境；3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进；4）劳动力市场建设不完善，社会保证水平偏低，企业进人和出人成本太高。
评分标准：1）、2）、3）、4）各2.5分。
3.简述美国人力资源培训与开发的特点。
答案：1）美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。人力资源培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整。因此，美国企业人力资源培训教育与生产力发展紧密联系，直接为其服务，并以能否增强市场竞争能力和适应市场需求为检验企业人力资源培训教育工作是否成功的唯一标准。2）美国企业人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、专科学校和企业等培训主体自行决定，因材施教，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
评分标准：1）、2）各5分
4.评述国际人力资源供给中从第三国选聘人员的方法。
答案：自二战以来，许多跨国企业设法从第三国选择合适的人才。因为他们精通外语，了解其他国家的文化，从一个国家到另一个国家不受多少影响。但是这种选聘方法要花费大笔费用和大量时间，且很可能受当地法律歧视政策的限制。
评分标准：回答全面陈述清晰满分，仅回答部分内容则适当减分，答非所问不得分。
5.简述外资企业人力资源管理策略中系统科学的全程绩效管理步骤。
答案：外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
评分标准：每个步骤各2.5分。
三 案例分析（合计30分）
据下述资料，分析企业国际化策略与人力资源管理之间的关系，以及什么样的人际管理策略才有助于企业实现国际化？
TCL集团迈向国际化
2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标确定以世界500强企业为其追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大。
目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是，TCL集团的掌门人——李东生果断地提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌，并义不容辞地扛起振兴民族工业的大旗，不失时机地推出国际化战略，以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化为战略目标。经过几年的积极摸索和大胆实践，TCL集团已迈出了可喜的一步，这也是我们企业在未来的竞争中求得生存与发展空间的长久之计。
为了全面适应形势的发展，满足竞争的需要，在全球经济一体化的大气候中打造世界级的中国企业，TCL集团提出推进国际化战略，以走国际化道路为企业追求的终极目标。那么如何围绕实施国际化战略，创建世界级企业这个主旋律展开各项工作则是我们当今迫切需要解决的重点和焦点问题。我们认为要实现国际化战略，创建世界级企业，进入世界500强，就必须对国际市场及世界一流电子企业进行全面、持久和有效的追踪研究，时时刻刻掌握国际市场及标杆企业的发展动向和态势，迅速拟订科学对策，果断制定行动计划和实施方案。TCL集团战略发展规划远景目标已经制定，然而战略目标的全面达成与我们运用人力资源策略是息息相关，密不可分的，因为人力资源开发与管理则是TCL集团推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。如果没有意识到这一点，并在团队中达成共识，就会使我们的国际化战略进程受阻、减缓，甚至贻误战机。
答案：每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。
评分标准：论述清晰，层次分明，主旨突出，满分。论述不详、内容不全，适当扣分。
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