西电21秋《国际人力资源管理比较》模拟试题三答案
一 名词解释（每题5分，合计20分）1.学习型组织
答案：学习是指创造或建立过去所不具备的能力，学习型组织就是能不断增强创新能力的组织。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
2.家长制管理
答案：家长制管理主要特征是：粗放性（内部管理），感性型（对外市场与客户经营），适用满足性（技术，产品），机会主义（战略）。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
3.文化
答案：文化是管理的必备条件，它可以改变人的共同信仰、价值观念、人生态度，以及逻辑思维方面对某个特定的社会团体的人的认识，诸如观察、思维、分析原因、行为、反应以及相互影响等。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
4.关键事件法
答案：使用关键事件法评估，这是将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。评估者记录下一些细小但能说明员工所作的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及集体的行为，而不笼统地评价一个人的个性性质。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的具体例子，给员工指明他或她那些期望的或不期望的行为。
评分标准：解释全面正确满分，未解释清楚核心思想适当减分，答非所问不得分。
二 简答（每题50分，合计50分）
1.国际人力资源管理的目的？
答案：作为管理科学的一个分支，国际人力资源管理必须从理论上给与一般人力资源管理以补充和丰富，打通各个不同国家、各种不同制度或文化背景下的人力资源管理之间的隔阂与分离，实现全球化条件下人力资源管理信息的共享和价值理念与操作技术的相互融合与促进；作为一个应用性学科，国际人力资源管理在实践上需要帮助企业管理者在跨国经营的条件下克服异质文化的冲突，在不同文化、不同价值观的背景下实现国际人力资源的有效整合与管理，通过在不同的情境中设计出切实可行的组织结构和人力资源管理机制，最合理地配置国际人力资源，最大限度地挖掘和利用国际人力资源潜能，实现全球化条件下企业管理综合效益的最大化。
评分标准：回答全面陈述清晰满分，仅回答部分内容则适当减分，答非所问不得分。
2.如何理解国际人力资源管理的制度比较视角？
答案：所谓制度比较视角，指的是比较管理学对人力资源管理的研究（亦称国际比较管理）。这一视角主要从体系、制度特征等方面对人力资源管理加以阐述。
评分标准：回答全面陈述清晰满分，仅回答部分内容则适当减分，答非所问不得分。
3.强有力企业文化五要素模型涉及哪五个要素？
答案：（1）企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。（2）价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一个活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成的，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。
评分标准：1）、…、5）各2分。
4.文化差异是如何对决策产生影响的？
答案：文化差异对决策的影响一般有两种情况：一种情况是决策者依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值的判断。这在外资企业经营中发生的概率比较高；第二种情况是组织中不同民族文化背景的群体各持己见存在差异，这些差异或导向冲突而致事业失败或导向融合而致双赢。
评分标准：两种情况各5分。
5.驻外人员薪酬有哪些特点？
答案：驻外人员的薪酬激励管理可能是国际人力资源薪酬管理的主要问题。一般说，驻外人员薪酬有如下几个特点。（1）薪酬水平较高，其中很大的一部分主要在各种各样的福利和总部提供的各类服务上。（2）标准较复杂。驻外人员薪酬有许许多多的制定标准，包括以本国为基础、以所在国为基础、以总部为基础和以全球为基础四种确定方式。（3）对于驻外员工的绩效薪酬尚无足够的研究，目前管理的出发点基本停留在“维持员工基本生活需要”上，目前在许多公司用到的工具“资产负债表平衡法”就是在降低成本的角度对待薪酬的，对于薪酬在激励出国工作方面的作用缺乏讨论。
评分标准：1）、2）、3）主干各2分，阐述解释共计4分。
三 案例分析（合计30分）
据下述材料，判断IBM薪资制度的特征。
IBM公司的薪资管理制度
IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。
1、激励文化
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化不可不察。薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
2、薪资与职务重要性、难度相称
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
IBM推出的个人业绩评估计划（PBC）从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Excutive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
3、薪资充分反映员工的成绩
PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：员工过去３年“个人业务承诺计划”成绩的记录；员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
4、薪资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点：应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
答案：IBM的薪资制度的特征为：论功行赏制；加薪非必然；能者多劳夺得；个人承诺计划；让我的烦恼有机会表白。IBM的薪资构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金与员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
评分标准：论述清晰，层次分明，主旨突出，满分。论述不详、内容不全，适当扣分。
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