电子科技大12春《物流学概论》案例素材及答案
目 录案例1 现代军事物流经典案例赏析 1-3
案例2 压缩时间：宝洁供应链优化 3-6
案例3 海尔的物流流程再造 7-9
案例4 宝供物流 9-19
案例5 职业道德精神 19-21
案例6 华普超市与黄天百物流公司 21-23
案例7 佐川急便的运输体制 23-27
案例8 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 27-29
案例9 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 29-32
案例10 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 32-35
案例11 如何实现降低客产经营成本的目标 35-42
案例12 上海梅林正广和销售有限公司 42-43
案例13 美国联合包裹服务公司(UPS) 43-46
案例14 上海中远国际货运有限公司EDI系统应用情况 46-49
案例15 超级医疗设备公司的仓库选址决策 49-50
案例16 冈村横滨物流中心仓库设计 50-51
案例17 西安制药厂自动化物流管理中心 51-57
案例1
现代军事物流经典案例赏析
——海湾战争美军物流特点回顾与总结
有人做过统计，二次世界大战以来，平均不到五年世界范围内就会爆发一次大规模局部战争。1991年爆发的海湾战争，在现代局部战争中具有十分鲜明的代表性。这次战争中，美军充分运用自己掌握的先进技术，在短短42天内迅速达成战争目的，而且地面战争只持续了不到100小时。
从现代军事物流的角度来看，海湾战争中美军共调集了55.4万军队，为了保障部队的衣、食、住、行、战，美军在五个月左右的时间里从本土和欧洲各军事基地向海湾地区运送了各类物资770余万吨，相当于把一个中等城市从美国中西部搬到了中东沙漠。
海湾战区距离美国本土十分遥远，海上距离1.7万公里，空中距离1.1万公里，需要动用大量的运输力量才能及时完成大规模的物流任务。海湾战争期间，美军平均日运送物资4200吨，物流时效之高前所未有。
此外，由于海湾战争使用了大量高技术武器装备，复杂的武器系统使各类配套物资的品种大量增加。据统计，仅美军国防后勤局提供的物资就达226万项。大量的物资品种给物流过程增加了难度，使物流环节更加复杂。
纵观海湾战争，美军不仅打赢了一场现代高技术局部战争，而且成功地导演了一场高难度的跨国军事物流。海湾战争的美军物流堪称现代军事物流经典案例，具有很高的研究价值。
概括海湾战争美军物流的特点，主要有四个方面：
一、雄厚的军事海空运力量
美军为了维护其全球战略利益，历来十分重视军事海空运力量的发展。比如：在军事海运船只的建设方面，美军明确要求海运船只单艘航速快、单船吨位大、有综合补给能力、自卫能力强、有直升机平台；在军用运输机的建设方面，要求载重量大、可靠性强，能够在建议跑道起降等等。截止海湾战争爆发前，美军共有军事海运船只1900余艘，总吨位达到4600万吨；共有13个运输机飞行联队，包括110架C-5“银河”式运输机，234架C-141“星”式运输机和460架C-130“大力神”式运输机，运载总量可达37700多吨。
美军不仅海空运力量雄厚，而且战备水平很高。军事海运船只和空运飞机的完好率均保持在90%以上，在航率和出动率达到80%以上。同时，美军还建有与军事海空运力量相配套的设施、设备，如码头和机场，吊装和搬运工具等，能够做到一声令下立即行动。
二、多层次配置的军事物流网
早在第二次世界大战期间，美军就在海外占据了大量的军事基地，用于储存军用物资。战后这些军事基地经过大幅度扩建、增加和调整，逐步形成了一个与美军战略方向相一致，以本土基地为核心，以海外中间基地为桥梁，以战区基地为前沿，点线结合、多层次配置的军事物流网。在这次战争中，美国东西海岸的本土基地是美军作战物资的主要供应源；在关岛、菲律宾、迪戈加西亚、德国的拉姆施泰因等地的海外军事基地基本上担负这次战争的物流中转任务；在沙特、阿联酋、巴林、土耳其、塞浦路斯等海湾邻近国家的前进基地则构成了直接支援战区作战行动的前沿物资补给点。
这个点线结合的军事物流网对美军取得海湾战争胜利起到了重要的战略支撑作用。正是由于具备了完善的军事物流网，美军才能够储存大量的军用物资，并将这些物资由美国本土或欧洲各地源源不断地运往遥远的海湾前线，及时满足了美军的作战需求。
三、先进的军事物流装备和信息平台
美军在海湾战争中几乎投入了除核、生、化武器之外的所有高技术武器装备，为了保证这些高技术武器装备在战争中充分发挥作用，美军也投入了大量现代化的军事物流装备。这些物流装备包括：载重量可达120吨的C-5运输机，担任快速运输任务的C-141运输机，对跑道条件要求较低的C-130运输机；UH-60多用途直升机、CH-47运输直升机和CH-53运输直升机为近前输送提供了方便；KC-10A和KC-135空中加油机发挥了空中油料库的作用。在地面运输过程中，美军广泛使用了M988系列高速机动多用途轮式车辆、M939系列中型运输车和M977系列重型运输车。
特别值得一提的是美军的海运装备。美军的海运装备中有13艘海上预置船，12艘浮动基地船，8艘快速海运船。其中海上预置船排水量4-4.8万吨,长205-250米,航速在17节以上。每个海上预置船中队（3-4艘）可运载1.7万人的海军陆战远征旅30个战斗日所需的全部物资。12艘浮动基地船包括：2艘油轮，4艘集装箱船，2艘普通货船，2艘滚装货船，2艘医院船。这些船只通常停泊在印度洋迪戈加西亚岛基地，船上满载着陆军和空军所需的装备和物资。8艘快速海运船是现代化大型运输船，因其最高航速可达33节，故称为快速海运船。据美国《陆军时报》报道，快速海运船是美海军最大的船种之一，长达288米，满载排水量5.5万吨，有五层货运甲板，比它大的只有航空母舰。8艘快速海运船能装载1个装甲师或机械化师的主要装备和物资。
这些海运装备既是得力的运输工具，也是一座座海上浮动仓库，集储存和运输为一体。船上各类装备物资成建制地配套储存，避免了因缺少某种装备物资影响整体战斗力的发挥。由于这些海运装备有的是提前预置好的，如13艘海上预置船和12艘浮动基地船；有的采用了滚装技术，如8艘海运船，尽管有五层货运甲板，但各种坦克和车辆可以经过通道和滑轨十分方便上下，装卸起来十分方便。这样就简化了物流的中间环节，加快了物流过程。据美国《海上力量》杂志报道，美国总统布什1990年8月7日正式下达出兵命令，8月15日美军的海上预置船就在沙特港口卸下了第一批装备物资。速度之快可见一斑！每艘快速海运船尽管排水量达到5.5万吨，从接到命令到备航完毕，平均时间也都不超过7天。
为了使美军的物流活动能够准确高效地实施，美军还使用了先进的物流信息平台。如军事海运局使用了“联合部署系统（JDS）”协助调节物流的海上运输过程。该系统可以通过计算机和卫星通信网与其它指挥系统相联，从而把战场所需求的物资按预定的时间运到指定的地点。军事空运司令部使用了全球决策支持系统（GDSS）指挥和协调“沙漠盾牌”行动中的空中运输，该系统跟踪和指挥了约10500架次的运输机，运送了大约41.5万兵力和39.5万吨军用物资。
先进的军事物流装备和信息平台大大提高了美军物流的时效，为美军在战争初期快速赢得战场主动起到了关键性作用。
四、完善的动员机制。
美军认为，动员和组织民间力量支援军队，是提高军事物流效果的重要因素。为保证战时能够充分发挥民间力量协同完成军事物流任务，美军不断加强军民一体化的物流体系建设，逐步形成了较为完善的动员机制。他们的主要做法是：
1、健全动员机构。这些动员机构包括“紧急动员与准备委员会”，该机构是在白宫国家安全委员会之下专设的，领导12个部际工作小组，负责制订国家的动员政策、动员程序，制订并监督国家紧急动员计划的执行，协调各部门之间的行动；另一个动员机构是“联邦紧急管理署”，该署是国家紧急动员、民防、救灾抢险的办事机构，在10个行政区设有办事处，主要负责协调国家各部门动员计划和各州的动员准备工作，监督各方动员工作的落实。此外，在政府各部门还设有动员局（外），具体安排本部门的动员准备工作，并同有关单位互派联络员进行协作，保持密切联系。
2、制订周密的动员准备计划。为了使动员准备工作有条不紊，国家一级有动员准备的总体方案。方案包括战略物资储备等长远规划和战时部分工厂收归国有、征集交通运输工具等紧急动员方案，并有与总体方案相配套的具体动员计划。根据这些动员计划，各部门、各地区还有具体落实计划。
3、建立了一套系统而完备的战争动员法规。这套法规既有《国家安全法》、《战争权限法》、《国家紧急状态法》等具有母体性质的基本军事法，也有《国防生产法》、《国家安全物资法》、《国防设施法》、《商船法》等一系列具体的相关法规。
健全的动员机构、周密的动员计划、完善的动员法规，有力地促进了平时各项动员准备工作的进行，保证了战时能够快速实施高效的动员。在这次海湾战争中，美军动员和征用了商船106艘，占美军出动运输船总数的58%，向海湾地区运送物资468万吨；有20多家航空公司近200架大型民用运输机参加了“沙漠盾牌”空运行动，飞行1900架次，占美军出动运输机总架次的20%以上；征用了7个州的铁路和2660节火车车厢以及6700辆运货卡车，担任美军装备物资在本土范围内的运输任务。美军装备物资在本土范围内的运输任务基本上是由这些民间运输力量完成的。
令人关注的是，美军动员和征用的106艘商船中有40只外籍商船，可见美军的动员准备工作不只局限于国内，而是扩大到了国外。由于充分动员和利用了民间及盟国的物流资源，因此在短时间内大大提高了美军的物流效能，成为夺取战争胜利的“倍增器”。
思考题：
1．军事物流和企业物流有何异同?
2．海湾战争中美军事物流对现代军事物流有何启示？
3．海湾战争中美军方在物流调动中扮演什么角色？
4．信息在这场战争中扮演何种角色？
案例2
压缩时间：宝洁供应链优化
在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。
宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。
供应商管理时间压缩
供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：
材料不同制订的时间不同
香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％； C类品种占总数60－70％，资金占<15％； B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。
对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。
原材料的库存由供应商管理
宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。
压缩材料库存的时间
对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。
对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测存储以及延迟都是无价值时间。
通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。
与供应商进行全面合作
在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。
首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。
其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。
内部供应链时间压缩
除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。
用产品标准化设计压缩时间
摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。
用日计划来缩短计划时间
宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。
现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。
用工艺对生产过程改进压缩时间
宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。
通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限。
缩减不增值过程以缩短包装时间
包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。
包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。
减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。
减少非计划停机时间。原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。
人员技能的提高。由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配; 在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。
包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。
优化仓储管理缩减货物存取时间
以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。
宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。
供应链下游优化
运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。
与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。
宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。
思考题
1．宝洁时间压缩涉及供应链的哪几个部分?这些改进分别带来什么经济效应？
2．宝洁时间压缩的参与方有哪些?
3．成功的供应链优化需要考虑哪些因素？
案例3
海尔的物流流程再造
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clear)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
(三)JIT的速度实现同步流程
整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
1．JIT采购
目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
2．JIT配送
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
3．JIT分拨物流
生产部门按照BtoB、BtoC订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界。全国可调配车辆达1.6万辆， 目前可以做到物流中心城市6—8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
四、电子商务物流
计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔CRM (客户关系管理) 和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
1．ERP+CRM快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台一张网是海尔客户关系管理网站—haiercrm．com，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离：后台的ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的BtoB业务和针对消费者个性化需求的B-to-C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
2．CIMS+JIT—海尔e制造
海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程 (concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System—计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台计算机客户定制，还能同时生产千余种配置的计算机，而且还可以实现36h快速交货。
五、积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”——零距离、零库存、零运营成本，但最重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
思考题
1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好处？
2．“一流三网”是什么?
3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的?
4．海尔实现了哪些方面的JIT?
5．海尔的电子商务物流具有什么特色?
案例4
宝供物流
1．赔了一笔，赚了三年
宝供储运的总经理和创始人刘武，学历是高中毕业。这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。
刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气。这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时惟一一家能够提供则小时货运仓储服务的企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户宝洁公司(P&G)。
1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且搞储存的仓库又脏又乱。更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很熟练的具体操作程序都被重新讨论了一遍。在整个发运过程中，我们好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。当时他想，一方面去上海可 以现场“督战”；另一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。
刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。但是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。“那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢?这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。”其实，刘武之所以寻求自己创业，很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企业体制的掣肘。为了可以按照自己的理解来做储运，不在这个框框里面受那么多限制，1994年，刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供储运有限公司。宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户：有人曾经开玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。
2．先当宝洁的学生
为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业．听以残损率也比较高。另外宝洁还曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。
刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“在我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找，就找我。你交给我一千件，我就会把这一千件完好无损地交到它要去的地方。”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以宝洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输都交给了刘武。
对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户。刘武一直强调：通过跟宝洁作，他们学到了很多东西，因为在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。比如宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。
1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然蒙蒙胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意思。
“当时我只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万m2的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等。这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。这样下去，时间长了非出事不可。”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感：经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见开始越来越大。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务量越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降；1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。
这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”率地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。那时候刘武还没有意识到在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“一举两得”的构想将通过基于Internet／Internet的信息系统来实现。这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这个故事的另一个关键性人物唐友三的出现。
3．遇到了个“明白人”
唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却很少在企业中得到真正的应用。对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。
1996年珠海举办了我国第一次国际航展。唐友三终于利用这个机会与主办者合作在互联网上建立了一个“珠海航展”网站，把航展的内容搬到了Internet上面；当时，这在国内还是很“前卫”的东西，不过据说在国外的影响还是很大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方?”
刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的。他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。当时他想：这也可以应用到我们物流行业来呀!如果分公司通过网站每天发布货运信息，那么全国这么多的点我就都可以看到，而且客户他们也可以看到了。于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。虽然这次交流没有什么结果，但两个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。
到了1997年2月份，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次Internet研讨会，唐友三作为主要发言人在会上做了一个报告。他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。会后，有不少企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Internet。“但是当看到这些企业以后，我大都觉得不够满意。”唐友三说，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站点都在什么驻马店一类的小地方，明显只是赶时髦。当时我要求首先一定要把企业的骨干点连接起来，所以只有宝供储运刚好符合我的要求。其实最主要的是它对网络的渴望，没有网络，宝供根本就没法再发展了。”两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。但当他开始抖擞精神准备大干一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的顾差距。与唐友三在实施层面深入交流之后，刘武突然发现要做的事情远没有自己想象的那么简单，要做那么多的改造，要投入那么多的资金，他感到有点不太情愿了。
实际上，为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子，后来随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。然而费了不少劲才建立起来的这套系统，在唐友三看来“落后得毫无价值”。唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞，要搞就一定要有一个高起点，但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法实现这样一个“飞跃”。刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。”
唐友三当时颇感失望，然而，他并没有放弃自己的初衷。在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自己的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率实在是太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”宝洁公司，出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路，贷运代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争。这件事对刘武的震动很大，他一下子意识到自己的企业不能再出现“小富即安”的心理，而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死。实施的关键在企业的一把手，而一把手这种思想上的变化显然很快就被唐友三察觉到了。他不失时机地在刘武“背后轻轻推了一把”，两个人终于真正达成了共识。这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。
4．两次飞跃
不过，还有一个问题仍然刺眼地摆在桌面上，那就是钱的问题。对宝供储运这样的中小企业来说，在信息系统建设方面的软硬件投资可是一笔不小的投入。唐友三说：“就是把宝供资产的一半都放进去也不是没有可能。”可实际上，刘武可以承受的投入是很有限的，更何况由于宝洁的原因，公司利润正在明显下降。唐友三其实很清楚这一点，他知道自己手里不会有大把的银子，要做成这件事就要在每一个地方都做到精打细算。于是他决定在硬件上能省就省：486先用着，386实在是太落后了，就换成586兼容机。至于服务器，就先买一台吧，再把原来的那台只有8兆内存的486服务器升级一下，还不够就拿好点的PC改装一下。另外，布线的活就不找别人做了，“计算机室”(后来改叫"IT部”)的三个小伙子自己搞搞就行了，又不要好看……最后加起来一算，硬件部分大概只花了10万块钱。
可是接下来软件怎么办呢?整个系统的核心软件自己可做不来呀!为了找到“物美价廉”的软件，唐友三可是费了一番功夫。最后他终于到北京找到了英泰奈特公司的总经理翟学魂。翟学魂是企业信息系统方面的专家，唐友三对他的评价是：“在技术方面非常在行”。可能是由于这个原因，50多岁的唐友三一直把30多岁的翟学魂称作“老翟”。他们两个是1997年7月在北京认识的。翟学魂当时已经发表了很多关于企业Internet／Intranet的文章，其中有不少唐友三都看过。他觉得翟学魂确实是一个比较有思想的人，而且见面后发现沟通起来很容易。而翟学魂也对宝供储运的“故事”很有兴趣，非常支持唐友三的构思。唐友三说，“在硬件上少花钱”的思路其实还是受了翟学魂的启发。“现在想想，这一步真是走对了，高起点的应该是思想而不光是硬件。”今天唐友三仍然很感谢“老翟”在思想上对他的巨大帮助。
经过几次深入的交流，唐友三最终决定把宝供储运信息系统中最关键的软件部分交给“老
翟”他们来做，“老翟”当然也就欣然答应了。今天，翟学魂坦言，当时自己觉得这个活挺好千的，不就是把业务信息搬到网上去吗?所以那时候谈的价钱只有10万元，并且准备一个月出测试版，两个月试运行。
1997年底，翟学魂派了自己的一个副总到广州的宝供总公司做系统分析。原打算三天内就“解决战斗”返回北京，没想到却一下子掉进了储运行业业务流程的“汪洋大海”之中。所谓系统分析，主要就是了解业务流程以便编写相应的软件。宝供储运的基本业务流程是这样的：客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量／重量等等，然后宝供的分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其他客户的货物一起发运。第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装，比如说怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司。
到达目的地后，分公司要到车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。一般人可能认为这已经够麻烦的了。实际上，如果业务流程都那么简单，系统分析也就真可以三天完成了。但问题是，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。比如食品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。而系统分析是必须尽量考虑到所有这些情况的。这次系统分析整整用了两周。在这段时间里，系统分析员不但跟宝供的业务人员谈，跟运作的人谈，跟操作的人谈，上上下下谈了个遍，还把所有的表格全都收上来进行分析。
在广州编好一个雏形以后，又回到北京继续编了一个月，再加上修修改改，正式运行已经是半年以后的事了。宝供储运对翟学魂的这次设计工作还是很满意的，甚至唐友三都一个劲他说“老翟”这回估计是亏了。确实，这么一个为期半年的项目才拿了10万元实在是少了一些。不久前听说新加坡某个物流公司也是搞信息系统，总投资100万美元，其中硬件和软件加起来所占的比例是1／4左右。按照这个比例推算，当年翟学魂他们是应该拿到40万的。不过翟学魂说：“我要是真要40万，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了。虽说这次是有点赔了，但从长远来看还是挺值的。后来我们又合作了几个项目，老唐就没跟我还过价。其实，关键是要让企业尝到信息系统的甜头，这样企业就会愿意继续在这方面进行投入，形成一个良性循环。要是都像SAP那样动不动就开价上千万，宝供这样的小企业恐怕一辈子也摸不到IT的门。”
虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很快就发现又有了新的问题：新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力，特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪。甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什么用啊？另外，还有人习惯了以前的操作方式，嫌计算机麻烦，也有一些人员的素质实在跟不上，必须调整等等。但是，刘武在这个问题面前并没有犹豫，甚至都没有让这些牢骚传到唐友三的耳朵里。他说：“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高效率，加强管理，可以让他们掌握更多的信息。然后就是从我做起，学习使用计算机。我经常对他们说，我也不懂电脑，但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己看着办吧。” 在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。那段时间，唐友三和IT部的三个助手简直是忙得不亦乐乎，做补丁、开发新应用，几乎是把自己看家的本领都使出来了。不过唐友三当时虽然很累，但心情非常愉快。一方面刘武很支持，另一方面，自己终于找到了一种一直在寻求的充实感和成就感。毕竟这个信息系统真正被用起来了，要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键啊。另外还要特别指出的是，那个时候唐友三已经从以前的列席经理会议变成经理会议中的主角了。
在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意。有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序，有时候点击了六七下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来？一下子，按一个键，就会产生我所要的表格。
实际上，这也正是唐友三在头脑中规划的宝供信息系统建设的第二个阶段报表自动生成。唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流，大家除了认为这个意见有道理以外，还一致认为这将对宝供的客户服务大有好处。因为原本在宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为人口来了解自己的货物信息的。每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来(包括昨天)的所有货运和仓储数据。从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大。这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至有自己专线把各地的分公司连起来。在这—点上，宝供的想法跟客户就不一致了。
虽然宝供把信息数据做出来了，但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的开发工作，到了10月基本完成。现在看来，由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源。
5．当了“实习教师”
1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。当时飞利浦物流部门的人在现场表示：“这套系统我们是一定要用的”。唐友三说，听到这句话自己别提多开心了。其实，这已经不是宝供第一次通过研讨会搞市场活动了。市场部的人经常开玩笑说，我们的CIO简直就是个“金牌市场经理”。
1999年2月，唐友三到苏州正式与飞利浦的物流部门谈判。谈判进展得非常顺利，三天就拿下了一个长期的大单子。飞利浦物流部门的一位负责人表示：他们这么坚决地选择宝供储运，是因为飞利浦自己现在正好缺少宝供能够提供的这些信息。飞利浦在计算机上投资了好几百万美元，计算机都是大型机，但是以前委托别的公司做储运，这些计算机就全用不上了。飞利浦要求那些公司一周传真一次，一个月报告一次，但这有时候都很难实现。当时，自己的库存量有多少、进了多少货、出了多少货全都不知道，而现在飞利浦把单子交给了宝供，今天就可以知道自己昨天所有的库存情况。
实际上，宝供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对账，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条，难怪飞利浦对宝供有那么好的评价。不过对宝供储运来说，并不是所有的企业都那么让人振奋。许多国内的潜在客户对宝供的系统似乎兴趣不大，比如有家国内做保健品的公司也是他们的新客户，唐友三去跟人家谈了两三次，结果到现在还是谈不到一块儿。唐友三说：“其实我们也接了他们的单子，但是这套系统就是利用不起来。这里边最主要的原因就是它的管理不规范，所以我讲的东西他不懂，他的我也不懂，实在没法沟通。”
目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业。显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。刘武认为，自己的企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面，所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。因此，在后面的一段时间里，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一个艰巨的任务。想起来真是很有意思，当初宝供储运紧跟宝洁公司，像一个不断被宝洁公司灌输现代物流思想和规范管理的学生；现在宝供为了让客户跟上它的思想和流程竟然又成了“传道受业”、规范别人的老师。
6．回味
宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有多个客户，从只有4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。先不说信息系统对它的发展起—了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有1998年开始的“思想革命”根本就不可能正常运转。宝供储运业务部经理黎东明在这方面的体会可能最深。黎东明1995年就到了宝供，由于当时只有他这么一个学计算机的人，所以宝供的第一台计算机由他经手买进。后来他还为宝供设计了那个基于DOS的“原始网络”。
在当全公司“技术尖子”的同时，他的主要工作之一就是统计数据。“我刚进公司的时候是拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻那个本子看一下，哎!这个还没到，得打电话去问问；那个有破损，要发个传真调查一下。那时候单子一多起来，眼睛都发花。要是现在没这个系统的支持，20个我也应付不了40多个客户呀。”黎东明毫不掩饰自己对“解放”了他的信息系统的感激之情。从营运管理部统计的数字显示：目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升，比如以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想象的事情。营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊，现在我们就是一个比较现代化的工厂了”。
这种从“作坊”到"工厂”的进化显然让刘武非常满意，这也使他越来越重视IT部门的作用。记者在宝供储运采访的时候看到，公司各个部门中只有IT部被安排在一间封闭的办公室里，比起外面的闷热，IT部这个小空间要凉爽许多。实际上，刘武对唐友三和他的IT部的确是非常的关心和照顾。当初唐友三曾经提出自己手下的几个技术人员的工资太低，要求增加50％，刘武知道后马上就批准了。据说现在IT部的工资在全公司也是相对最高的。还有件事更有意思，宝供储运的财务总监是刘武的父亲，身为高级会计师和公司老板的父亲，加上他的脾气火爆一些，这位刘老先生经常会对他认为“乱花钱”的人大发脾气。据说，全公司只有刘武和唐友三没被“批评”过。
唐友三说，其实他自己也曾经很担心会被财务方面“卡脖子”，，因为财务部门有时候并不了解到底需要花多少钱，要是什么单子都根据“传统”照着20％砍一刀，那老唐可就不好办了。而且这种事还真发生过，记得在宝供储运刚刚实施完信息系统第一期工程的时候，财务就曾经拿着几万元的广东电信局专线费催款单问唐友三：“是不是可以商量商量给打个八折?”后来，刘武干脆修改了财务流程，所有涉及信息系统方面的单子，只要IT部批了就照办。唐友三说：刘武对他报上去的单子从来只问两个问题：一是目的、二是为什么。只要听明白了马上就签字。对此刘武的解释是：“事实证明，老唐的严谨和务实是宝供的福分，我为什么不信任他?”“这份信任真是难得。”
唐友三颇有感慨他说道。宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入两百多万元，目前总部基本上是人手一台计算机，每位经理也都配备了笔记本电脑。往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本，弄得许多客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是，宝供的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。唐友三讲了一个故事：不久前，他决定把公司的服务器升级一下，为了少影响业务应用，他还特意挑了一个中午的时间。没想到，还不到半个小时，从总部到分公司就打过来了十几个电话，全都报告说系统出问题了，要求马上维修。在记者采访的时候，唐友三的桌子上正好有一张为公司新运营点配置电脑的采购单。刘武的名字已经端端正正地签在了上面。
唐友三说，这张3万多元的单子要是在最开始的时候刘武肯定要心疼半天。“刚开始投入的时候确实很心疼，动不动就是几十万投进去，能不心疼吗?”刘武指着自己面前的计算机说道，“但从长远来看，我觉得还是非常值得。说实话，没有这个信息系统，宝供根本就做不大。现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。对你提出的要求和标准，你有没有达到? 如果你没有达到，具体是什么原因。今天我在电脑上一看，昨天应该发的货没及时发，为什么? 哦，没有车，或者这个人病倒了，那么我就知道这里已经出了什么事，可以赶紧采取补救措施。另外，这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，同时人员的素质也要提高，你起码要懂得用，懂得看吧?这些实际上是在无形之中提高了企业的综合素质。”刘武最后说了这样一句话：“我们企业的优势是什么?钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”
7．不能停下的脚步
就在记者完成采访的第二天，宝供储运半年度的经理会议又将召开了。唐友三说，这次会议将把宝供的信息化建设推向第三个阶段。也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次，其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据。实际上这里面最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题。随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供非常头疼。
由于在储运的过程中环节众多，因此宝供在运营的成本上出现很多不定因素，往往做完一个单子根本不知道自己赚没赚到钱。对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。
如果你不知道这个单子到底要有多少成本投入，你又怎么能够向客户开出合理的价格呢?所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取相应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。据唐友三讲，以后宝供内部将形成受单一初步报价一---估算成本一---统计成本一---再报价的流程，这不但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了，而且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助。唐友三表示，这实际上还只是他一直构想着的蓝图的一部分，宝供对信息系统的应用潜力还远远没有被开发出来。其实，这套信息系统也的确应该能对宝供储运的业务提供更大的帮助。
记者在采访之中就曾经听到不少“要是再怎么怎么样就更好了”之类的声音。比如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配方案、GPS(全球定位)系统的应用以及应用电子商务与客户供应链更紧密地连接等等。不知道这些是不是也已经画在了唐友三的未来蓝图之中。老唐说的这句话很有些道理：“我们得一步步地走，因为每走一步，都肯定会出现很多问题需要被消化，但是，我们一定不能停下来。”有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展。这种观点的佐证显然已经很多了，不知道宝供储运是不是可以有所突破，把自己创造的奇迹续写下去。今年宝供正准备注册成为一个资产1．3个亿的集团公司。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向靠拢，其实，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过，从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。最后提一下，现在宝供办公场所是租的，很小也很普通。但是新盖的25层的“宝供大厦”已经封顶了，很快他们就会搬到自己的地方，拥有更舒适的环境。而且据说这座大楼离宝供现在的办公地点并不远，几百米的距离，穿过几条平坦的大马路就到了。不过，作为一个曾经很“幸运”，现在又很“火爆”的确年轻民营企业，宝供储运未来要走的路似乎还很长。
思考题：
1．宝供物流的发展给你哪些启示?
2．宝洁为什么找到宝供?宝供在与宝洁的合作中学到了哪些东西?
3．你对宝供信息系统建设的两次飞跃有何评价?
4．你怎样看待宝供客户80％都是外资企业这一现实?
5．计算机的应用给宝供带来哪些收获?
6．你怎样理解成本控制和成本核算是物流“运作精良”的首要条件?
案例5
物流公司的基本职业道德——急客户之所急
2003年11月19日，河北廊坊开发区某工厂全厂领导和工人都在焦急等待着某物流公司的一个快件，等待着一个重要配件来恢复生产。但整个北京大雾弥漫，首都机场很多航班晚点，飞机上的快件也迟迟不能落地。
急客户之所急，是该物流公司员工的共同想法，虽然员工提货时，已是19：00，早已过了下班时间，而且天气恶劣，京津塘高速公路已经封闭。但该物流公司的两位工作人员还是克服了所有困难，在晚上22：32将快件安全送达客户手中，尽最大努力保证了工厂及时恢复生产。该物流公司员工的这种工作态度，正是中国现代物流行业职业道德精神的具体表现，也是职业道德对从业人员的最起码的要求。
物流行业的性质决定了物流企业的员工必须承担相应的职业责任，履行相应的职业义务。该物流公司管理者认为：快递物流作为服务行业，其产品是无形的，客户只看到结果，无法直接感觉到服务的中间过程，因而公司的产品和形象是通过员工体现的，公司要求员工遵守相应的职业规则，认真负责地完成自己份内的工作。从这个意义上说，整个公司生存的根本和企业的价值观是通过员工实现的。
该物流公司，具有国际实践经验的来自不同文化背景的管理团队，他们的工作经历能使其很快的适应不同文化的差异。该物流公司的服务网络分布广泛，面对的往往是背景各不相同的全球化客户；该物流公司每天都与在其他国家的分公司进行业务协作，高层管理人员之间的联系很频繁；该物流公司的管理团队中的高级管理人员具有先进的管理理念、很强的适应能力和丰富的销售经验及专业操作能力，同时，具有较强的职业道德精神。因而，有些高级管理人员认为从公司的总体看，公司不需要进行专门的职业道德教育，应将主要精力放在创造效益和增加职工收入上。另外，由于该物流公司的工作性质和信息化网络传输工具的广泛应用，员工与员工、管理者与被管理者之间的交流比较少。
作为该物流公司的普通递送人员，虽然他们的工作就是按指令将客户的物品，在准确的时间内送到客户手中，看似简单，其实要求很高。他们要以英语作为通用的工作语言，国际化的业务意味着递送员每天要面对来自世界各地的快件和大公司里众多的洋面孔，作为直接面对客户提供服务的工作人员，真诚自然的服务态度更是不可短缺的。该物流公司的普通递送人员文化素质、年龄、性别、国籍、肤色、语言、民族、嗜好、兴趣等差别很大，如何把这些人员的个人价值观与企业文化统一起来形成一种共识(认同)，这就需要引导员工认同自己的职业和岗位，认同职业所联系的“责、权、利”，认同和追求岗位的社会价值。该物流公司始终把推广企业文化与培养员工的职业素质结合在一起，以满足客户不断提高的个性化需求。
但是，该物流公司也有一小部分员工在进入该物流公司后，递送人员递送物品时遇到一些较挑剔的客户，就要态度或针锋相对的处理业务活动。面对市场竞争的压力、职业所面对的困难和挑战，这一小部分员不能自然形成敬业爱岗，即使在这个阶段上出现了敬业爱岗，但本质上不是自己真心愿意的行为，而是在外界的压力和奖惩制度的保障下才表现出来敬业爱岗并继续下去，这样一旦出现不良的环境，有的员工敬业爱岗精神就会出现波动或延续终止。这种现象给该物流公司的管理人员带来了极大的困扰。
思考题：
1．现代中国物流行业职业道德的基本精神具体表现在哪些方面?
2．管理人员怎样使员工自己的要求与外部要求趋于一致?
3．请你从从业人员职业道德角度帮助该物流公司的管理人员寻找形成缺乏职业道路的原因，解除管理人员的困扰，使这一小部分员工能够自愿地接受和履行职业道德。
4．谈谈你对物流行业内存在的职业道德问题的看法。
5．试提出你的建议。
案例6
华普超市与和黄天百物流公司
2002年3月，做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻—华普超市与国际物流业大腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务，此举引起了业界的强烈关注。
一、强强联手，开拓内地物流市场
和黄天百是香港和记黄埔同英国天美百达集团的合资企业，合作目的是在全国范围内提供物流及供应链管理服务，目标是成为中国最大、效率最高的物流公司。
“和记黄埔”、“天美百达”两个享誉世界的集团公司，使得“和黄天百”一出世就与众不同。和记黄埔在我国拥有多年的运作经验，其主要业务涉及房地产、零售批发、酒店、通信及港口管理：作为全球最大的港口管理公司，和记黄埔目前已参与我国8大港口的运作，包括厦门港，深圳盐田港和上海集装箱码头。天美百达集团是一家总部设在英国的国际物流服务供应商，世界排名第七位，是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30多个国家拥有员工3.3万余人。
和黄天百集两家优势于一身，结合其对地方市场的了解和最前线的物流管理技术工作经验于一体。和黄天百物流公司只用了很短时间就在内地建立了物流网络系统，并以北京、上海、广州、成都及沈阳等为中心，使其服务可覆盖300多个城市。
二、发挥优势为超市企业度身定造物流方案
和黄天百物流公司为了实现成为中国最大、效率最高的物流服务供应商，自1997年成立以来，在全国各地建立了一个广阔的物流网络系统。且为配合运作，他们还可以提供从0.9t小车到40ft的货柜，敞蓬车或厢式车，普通车或冷藏车等各种车辆。凭借其先进的物流技术，和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经验，致力于为客户提供详细精确的物流解决方案。能为客户提供全球供应链管理、电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案。与百佳超市和物美超市的合作是它的两个杰作。
1998年1月1日，和黄天百与零售商百佳超市签订了一个为期5年的物流服务合同，其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未与和黄天百签订合同前百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而且管理效率低。为此，“和黄天百”在深圳边界北部的石岩镇，为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地约1万m2的西式中央配送中心，利用极佳的实践经验和现代管理技术，为百佳超市购置结构系统和机械操作设备、培训操作员工和管理人员，已建立起行之有效的运作系统。一些主要考核指标，如货仓服务水平，残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统的标准来衡量，使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流成本，便于集中精力发展自己的核心业务，增强核心竞争力。
与“百佳”的成功合作，为“和黄天百”带来了良好的声誉，同时也赢得了诸多客户的青睐，接着就有了与物美超市的合作。2001年1月，“和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统。和黄天百物流公司接管了位于北京丰台区的物美配送中心。针对物美超市供应链管理与物流配送方面出现的一些问题，和黄天百经过几个月的努力和双方的通力合作，使得一个现代化的配送中心已初具规模，并保持着良好的运作状态，为物美公司北京地区80多家连锁店铺提供了良好的配送服务。
和黄天百接管后，为其引进先进专业的物流管理系统，与物美的信息系统以EDI方式对接，消除了对人员的依赖，提高了工作效率。
1)设计了合理的立体货架，配备了相应的专业物流设备，并将仓库分为多个专业功能区，对货物的进出情况进行分析，根据分析结果安排货位，使出入库及运输管理在实际运作中做到流程清晰，提高配送中心的容量和仓库使用率，降低了库存。用先进的货位管理系统代替了传统的人工专人记账管理，使设备得到了有效合理地分配和利用。
2)根据现代配送中心的管理要求和物美业务的具体情况建立可行的操作流程，保证了各个环节工作到位，对商品的保质进行跟踪，并定期提供商品保质期报告，保证货物先进先出，有效管理库存。采用供应商预约送货的方式，加强对供应商的管理，做到收货工作的计划性与预知性，并进行运输安排，做好装车和运输计划，做到了人力的共享和资源管理分配，提高车辆装载率，提高运输效率，节约运输成本，提高送货的准时率。
3)不断培训员工，并引进有经验的人带动新人，使员工理解新的管理方法，熟悉流程和新的操作工具的使用。员工熟悉岗位后安排轮流上岗，最终使每位员工胜任所有操作。设立了专门的客户服务中心，及时处理意见，解决问题，增强了客户的信任和配合。
通过这些方案的实施，物美超市率先在国内零售业建立了第三方物流配送体系，使自己的运作模式与国际接轨，在采购与供应链环节上符合国际规范，从而有效地节约了企业运营成本，大大地提高了商业连锁化程度。
和黄天百物流有限公司在为超市企业度身定造物流解决方案的同时，也在不断探索第三方物流的发展，他们现正努力朝着既定目标——带动内地企业走向世界而奋斗，成为我国最大、效率最高的第三方物流公司。
思考题
1．华普超市为什么决定由“和黄天百”负责其物流配送业务?
2．和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经验，致力于为客户提供详细精确的物流解决方案。为客户提供全球供应链管理、电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案。试举例说明。
3．“和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统。这个物流配送系统的效果如何?
4．从和黄天百的成功的物流运作方案，说明重新调整物流的功能必然与趋势。
5. 华普超市如自营物流会有什么不足之处?
案例7
佐川急便的运输体制
1．佐川急便的五个运输要素
构成佐川急便的运输要素有五个，分别是：
(1)据点网在全国各地的每个地区有400多个据点(1998年)。
(2)收集和递送体制各据点的收集和递送体制是用户服务的重要因素，各地都有因地制宜的收集和递送体制。
(3)道路网连接据点和据点的是道路运输网。佐川急便不分昼夜地利用这个道路网。
(4)信息网有必要建立可整理和综合各种信息的信息系统。佐川急便开发各种各样的系统，在全国范围内使用。对于一年处理10亿个以上货物的佐川急便来说，这个信息系统可以称为是保障的生命线。
(5)营业驾驶员上述4个尽管很重要，但企业最大的生命线、最大的商品还是营业驾驶员。
2．佐川急便的据点网用“两店”、“两中心”对12个区域6000多个据点进行管理
将日本全国分为12个区域进行管理，即从南起是九州区域；其次是四国区域、中部区域、大阪区域、京都区域，北陆区域；中间是中京区域、东京区域、北关东区域、仙台区域、南部区域；最后是北海道区域。分块的理由，除与公司发展历史有关以外，也与日本的气候风土、商业文化圈密切相关。
1)主营店
在各区域设立几家成为核心的主营店，以这些店为中心，管理附近的小型店，主营店的特征是设施规模非常大，是运输过程中不可缺少的重要基地，管理本店和周围小店每天的现金授受业务，且是独立的法人。大规模的主营店配有100多辆车，设在当地行政要地或交通发达的地区，连接周围小店的到达和发送。
2)小型店
在主营店的周围，行星般散布着的小规模的店，有些小店配置的车辆不到10辆，但为了营业而覆盖全国，配置得非常缜密。这些店的到达和发送量都不大，有些业务还委托主营店。但有很多有特色的店，比如适合寒冷地带的店，租用大型仓库的店等。全国大部分地区，由这些店来覆盖，大多数这些店附近都有卫星城市或郡部，是公司需要强化的店。
3)运输中转中心
运输中转中心主要完成货物的分拣、集运等功能。由于日本的劳动力很贵，有必要实现机械化，削减劳动力。又因为城市近郊的地价非常昂贵，所以设计为高位立体仓库，且站台的面积很小，这就使货物到达后的分类，变得非常繁杂，必须使用EDI、RE、条形码等技术来实施作业。
4)佐川物资流通中心
这就是公司引以为自豪的SRC(佐川流通中心)。全国共有23家据点在使用这些大型设施。其主要功能是受托开展顾客货物的保管、加工、发送等业务，遇业务量大时，还积极利用外部的仓库。流通中心的目标是，满足顾客的所有要求，满足从简单的保管业务到大规模的第三方物流业务。因货物的周转率很高，按单位面积的营业额计算，佐川急便数全国第一。
3．收集和递送货物的主角是驾驶员
1.)收集和递送货物的主角是驾驶员
(1)货物的收集和递送、收款、营业活动。
(2)有义务负责一条路线的顾客管理(负责顾客的发送内容)和营业额的管理。
(3)负责出发前的车辆运行检查，运行过程中的检视等车辆管理工作(修理、验车时替代车的安排，新车购买计划由专业的运行管理课负责)。
(4)经常看到驾驶员傍晚6点左右独自一个人卸货的情景。
(5)为保证自己负责的路线上的顾客所希望的到达时间，驾驶员必须计算本路线上车辆的出发时间，回到公司的时间以及卸货的时间。
2)驾驶员一天的工作程序
驾驶员一天的工作明细
(1)出勤打卡后，将自己的车开到指定的地点，按路线上的先后次序装货，因一边读进PDT，一边装货，所以若不掌握路线的情况，无法将货物顺序装好。
(2)收到运行人员的指令后出发(打卡)。
(3)在公司分工进行的路线上的业务，基本上是由一个人来完成的。有些路线为递送货物，多次往返于路线和据点之间；有些线路为收集货物，多次往返于路线和据点之间；有些为收集递送货物，多次往返于路线和据点之间，根据路线的不同有所差异。其中有些长路线上的车，从早到晚无法回到公司，有些车是在途中装上从后面来的货物，有些是因收集的货物装不下，而换成大型车后再收集。总之，许多工作内容因路线而异。
3)驾驶员的发送货物业务
驾驶员回到公司后，在货台上进行发送货物的业务。首先驾驶员读进PDT，把货物放到传送带上，然后传送带根据条形码，把货物吸进指定的路线通道。货物被装进路线车时，也必须读进PDT，可以理解成只要有货物的移动，就读进PDT。作为路线车，公司的主要车种为lh到带拖车的14t车。
4)回公司后的工作
回到公司后除了卸货以外，还有许多工作要做，如收款进款，收据等账单的管理，纸面上的报告书虽不需写很多，但给上司报告营业情况等许多工作需在短时间内完成。
4．佐川急便不分昼夜地利用道路运输网的五类车辆
1)直达车
指直接连接店与店之间的直达货物，这种形式对货物的拖延或损坏很少，是理想的送货方式。
2)路过一个店的车
这种方式只能适合于有一定规模的店之间采用，并且路过店必须在中间的理想位置。这种路线方式中，因为终点只有一个，可实施接近于上述直达店的制度，但同时也存在一些问题，有时在第一个发货店的装载量过多，或在第二个发货店出现较多货物装不下的可能性，因每天的发货量最终还是由顾客来决定，截止到发货开始之前无法完全掌握每个到达地货物量，且在全国范围内每天有350万个货物在移动，要保证顾客运输的可得性必须依靠先进的信息系统。
3)路过数家店的车
这种方法和上面两种类恰恰相反：从一个店发车按顺序路过数家店的同时卸货。这需要在货箱内按每个中间停车店分好货物，这样必然会使装载量有所降低，还因在中途停下来卸货，在大城市有时遇上塞车，到达第二个、第三个店铺的时间会晚点，尽管如此，在离大型店较远的据点发货时还常用这种方式。采用这种方式时，公司要求路线车一到就快速卸货，以便能早点开往下一个店铺。
4)由数家店集中货物发直达车
单用自家店的货物无法构成货物或路过货物时，将货物送到各店，集中几个店的货物再组成直达货物的方式。这种方式的优点是：因集中几个店铺的货物比较容易吸收货物数量的波动，与路过货物相比可降低整体成本，对货物量较多的店铺来说，一天会发送好几次货物，所以早发送的货物早到目的地的可能性会增多；缺点是：货物必须装卸数次，需要多次分类，故需要大规模的分类设备，站的经营成本会增加。此外，分类失误及货物受损的可能性会增加，所以应加强预防。
5)数家店的货物集中到达车
这种方式是从具有一定送货量的店铺发送到主营店或母店等区域内具有横向路线的据点，再转送到最终目的店的方式。其优点是可以缓和发货一方的集中作业量；缺点是除了集中发货的多次装卸以外，当发货时间晚点时，晚到终点的可能性加大。此外，如上述所述集中到达据点送货时，有些地区还需集中收集。
5．信息网——保障佐川急便一年处理10亿个以上货物的生命线
佐川急便每天利用近400个物资流通中心及城市中心的大规模中转站等进行据点间的运输，还有店对店、区域对区域也进行着各种方式的据点间运输。这个系统可比喻成人体的各部位，集配网是毛细血管，路线运输网是大动脉，据点是各起作用的内脏器官。正如人体如果没有神经就无法正常运转一样，物流系统也需要神经，即需要信息网，佐川急便的信息网领先于其他企业。现代的信息系统是开放式的信息系统，便于与用户沟通，能够实现迅速地在全国范围内的数据交换，在重要地区设立数据中心可以保管和加工大量的数据，它还能瞬时变更信息，也完全能够应付顾客的查询。以输入送货单数据的扫描仪为核心，签发送货确认，领取送货证明等佐川急便的信息系统，其水平在日本国内一流。
1)联结顾客和佐川急便的各种信息仪器
(1)佐川急便出租给重要客户的“飞传V”发货补助系统。
(2)送货单。通过有线联网由飞传V来传递。送货单全部使用条形码。
(3)不干胶标签，是由信息系统打印出来的，上面印着运输所需的所有信息数据，包括到货店的号码，目的地地址和记录货物跟踪的条形码。PDT是便携数据末端机，靠它扫描条形码就能收集到货物和顾客的有关数据。“飞传V’’正在被下一代的“飞传V”所代替，下一代的“飞传V”从性能上来说是改进了的多功能电话机，以低廉的价格提供给用户：
此外，还可利用传统的通信工具，如电话、BP机、手机等。
2)利用信息系统管理业务
(1)利用复写的送货单和PDR里的信息，计算顾客应付款额。
(2)将应付款数额与已付数额相对照，实施债权管理。
(3)将上述大量的数据按路线、班、科、店、法人、区域、全国为单位统计，作为用于评价业绩的基础数据。
(4)利用各种数据库，给顾客提供各种服务系统，受托建立并管理满足各种要求的信息系统。
(5)每天管理超过8 000辆车的干线输送系统也在运行中。该系统是管理复杂的运行路线的变化及核对从协作单位的催款等管理中不可缺少的系统。该系统还对每次出车的经费，装载货物个数及体积等具体数据进行核对管理。
(6)劳务管理系统。从人事信息、出勤情况、工资计算到食堂的自动售饭菜计算等完成很多业务。
(7)以区域为单位，还有数不胜数的由通用计算机、主机、个人计算机所组成的区域独自的系统。
6．营业驾驶员是企业最大的生命线
1)基础信息管理包括驾驶证管理、驾驶经历管理和人事管理三个大项目。
2)受处分情况管理主要管理行车事故情况及业务上受处分情况。每天有2万多辆车在全国各地行走，所以减少交通事故是公司的重大课题。为达到这个目的就需要进行各种信息分析，包括以消灭交通事故为目的的调查事故原因和减少事故的对策，公司越大在这方面越要注意。此外，对发生事故等情况也进行严密的管理。
3)以驾驶员为首的人才管理实施以安全驾驶为主的各种职工教育，如企业文化、微机使用、故障排除、业务训练等。刚录用时及以后定期对驾驶员进行驾驶适应能力诊断。
思考题：
1．你怎样评价佐川急便的据点网络?
2．佐川急便驾驶员的工作在我国能行得通吗?为什么?
3．佐川急便运输网的五类车辆运输的适用范围如何?有何利弊?
4．什么系统在佐川急便物流管理中起到何种作用?
5．佐川急便怎样对驾驶员管理?
6．我国物流企业的驾驶员管理存在什么问题?
案例8
北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组
成立于2000年2月的北京阳光网达公司服务覆盖面已达全国168个城市，在电子领域、商业领域中已成为市场份额最大的物流公司：而有5年历史的上海百大配送公司在全国四个城市：上海、北京、昆明、南京建立的作业中心(公司)，也在城域网建设、物流标准建立方面做出了极大努力，显示了其极强的异地管理能力，其中上海公司以其优良的业绩和发展景获得北京联办和上海创投的注资。重组的新阳光在业务方面，将利用百大配送同城服务的低成本基础，宋支持北京阳光的高收费业务，降低城际服务的费用，又增加同城服务的业务量，强化成本竞争的能力。另一方面，新阳光提供更多更好的差别化的服务，比如代理收费、快速结算、帮助客户促销等等一系列竞争对手难以提供的服务，来争取更大的市场份额。利用标准化管理和IT技术，整合中国的物流资源，通过优势互补提高竞争能力，是新阳光带来的新理念。
一、突出优势，定位子第三方物流末端服务
第三方物流末段服务，是指专业从事物流劳务的供、需方之外的第三方去完成物流服务的最后一程——配送投递到户的物流运作方式。第三方物流末段服务概念重点是到户的配送能力，形成门到门的物流服务体系。
(一)新阳光物流服务体系的特点
1)在城市中形成依服务半径形成众多的配送点，保障覆盖面和响应时间。
2)城市间的物流委托专业运输企业(航空、铁路、公路和水运)完成。
3)运用技术固化作业流程，利用互联网技术建立标准的信息规范、方式和建立友好的用户界面，提高工作效率和服务质量，降低作业成本。
4)符合ISO9000标准的管理体系(标准的组织结构、标准的工作程序、标准的业务流程、统一的评价和考核标准及不断优化和完善)。
(二)合并后的新阳光将在第三方物流末段拥有的优势
1)规模扩大的优势。两大系统的覆盖面显然合并在一起要大得多，将对业务的拓展产生巨大的促进作用。
2)成本降低的优势。管理体系和信息系统的整合将降低固定成本，而业务流量的增长将带来良好的经济效益。
3)品牌优势。两大系统的整合有利于打造新的品牌。
4)综合实力增强的优势。双方运作经验的共享／管理技术的共享／人力资源的共享／业务的协同／管理团队的加强等等。
二、强化管理和IT技术，形成独特的核心能力
新阳光通过在全国建立众多的作业中心(公司)、终端配送点和独立配送点，形成一个网络化的第三方物流服务体系。这样的体系存在两个管理难点，一是网络的控制、作业的标准化问题；二是网络作业成本的降低和控制。
新阳光首先建立了符合ISO9000标准的管理体系，统一了各城市作业中心(公司)、终端配送点和独立配送点的运作流程，使公司的管理资源、市场资源、客户资源、人力资源和信息资源能够在全公司范围内共享，并且拥有标准的结构、标准的工作程序、标准的业务流程、统一的评价和考核标准及不断优化和完善。同时使新阳光的作业体系具有高度的可复制能力。
同时，新阳光成功地将传统的劳动密集型的物流服务行业运用现代IT手段使之成为技术密集的高技术行业，从而大大提高了服务质量和降低了服务成本。目前，集团已自行开发和运用了基于Call-Center和互联网V2.0流程控程平台以及基于ASP技术的WEB客户服务系统。IT技术的运用，又反过来强化了和固化了标准管理体系，使ASP、Call-Center和Internet的运用成为公司运营不可或缺的关键环节。
新阳光通过现代信息技术和先进的管理技术将劳动密集型产业提升为技术密集型产业，整个系统的业务流程和管理流程都固化在IT平台上，在劳动密集的配送服务后面，有强大的技术支持，使阳光网达的高效率、高质量、低成本的优势凸现出来，所以新阳光定位于高科技企业，将劳动密集型产业提升为技术密集型产业是新阳光的一大特征。
三、新阳光的物流体系
新模式、新机制新阳光将采用自建的方式建立核心城市的作业中心，形成可供复制的业务和管理流程供各地复制；整合社会存量资源，采取加盟的形式发展配送点；用充满生机和活力的机制建立起全国性的配送网络：用现代信息技术和先进的管理技术保证网络的高效和有序运转。
新阳光第三方物流系统的“最后一公里”服务，主要市场为：门对门的小包裹投递服务；商品投递到户服务；DM(Direct Mail，直邮)广告投递服务。在大中城市建立作业中心(HUB)控制众多的配送点(end-point)，在中小城市建立独立配送(single-point)，形成“集中一分拣”式的小件配送运作体系。利用IS09000技术形成标准化的管理结构和作业程序，并应用互联网IT技术保障实施。配送点采用特许加盟、连锁形式在全国扩张。新阳光将在现在的基础上4年内发展城市作业中心(公司)30个，建立末段配送点600个，发展加盟连锁公司600个，逐步与国际著名物流企业合作，形成国际物流联运能力，努力在服务质量和技术水平上达到国内领先水平，成为中国最大的物流末段服务企业和品牌。
透过新阳光的物流新体系的打造，我们可以看到一个通过强强联合，优势互补迅速提高竞争力，以标准化管理技术和IT技术支持的将劳动密集型产业转变为技术密集型产业，以新机制整合社会存量资源，以独特的市场定位获取较大市场份额的新物流体系。
思考题
1．阳光网达为什么选择百大配送进行企业重组?
2．重组后的新阳光优势在于哪些方面?
3．新阳光独特的核心能力是如何形成的?
4．新阳光的主要市场有哪些?
5．你认为该公司的优势会如何体现在这些市场上?
案例9
上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长
近年来，上海物资(集团)总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会，以及上海市委、市政府领导和方方面面的关心支持下，抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需的机遇，围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标，经过上下全力拼搏，取得了一定的成效。2001年1～9月，该集团总公司完成经营规模294.8亿元，同比增长33.9％；完成经营总额154.4亿元，同比增长25％；其中自营进出口额1.56亿美元，同比增长194％；实现利润4186万元，同比增长2997万元。近几年来，上海物资集团总公司着重从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展工作。
一、围绕物资行业战略性调整，积极推进“四个重组”和“一个加强”
上海物资集团自1997年以来，经营贸易连续滑坡并出现严重亏损。1999年9月，在上海市委、市政府的关心下，调整了集团领导班子。新班子以效益为中心，努力除本增效，消除“出血点”，扎扎实实提高集团企业的整体效益；根据物资行业的实际，以改革创新的精神，推进物资行业战略性调整，加快实施“四个重组”和“—个加强”。
1．实施经营业务重组
上海物资集团总公司狠抓营销，做强做优主业，按照“有所为，有所不为”的要求，总体上突出“八个结合”，即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多种经营相结合，尤其是积极推进工贸结合，扩大物资配送业务，共同占领市场，在为上海经济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用。此外，电子商务公司、现代物流投资发展有限公司的成立，该集团汽车公司整合运作，多元投资上海市二手车市场，与德国OBI公司投资组建上海华德美居购物中心有限公司，积极参与上海国际汽车城建设，投资参股俄罗斯圣彼得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜力的新增长点。
2．实施企业组织结构重组
上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式，减少小企业近600家，预算内企业亏损面由50.2％下降至16.8％。在深化企业改革工作中，该集团总公司成立了资产管理公司，对已处于停歇业状态的企业进行“五个统一”管理，即统一债务、统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理，有效地消除“出血点”。在实施特殊预算后，加强了对“壳体”企业的管理—努力降低成本，利用破产、兼并、清算等方式，逐步退出市场。该集团总公司还完成了部分企业机构的归并、托管及上市公司的资产重组，尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作。
3．实施人员分流重组
上海物资集团总公司通过协保、买断工龄、特殊工种提前退休等途径，推进减员分流工作，使在岗人数从原来的1.89万人减少到9000人以内。经过分步调整人员结构，形成了人员流动的良性循环机制。
4．实施债务重组
上海集团总公司以降低资产负债率、减少呆坏账、债转股清核资为重点，解决了30多亿元的债务问题，减轻了该集团经济负担和压力。
5．加强企业管理
该集团总公司实行四个“控制”：
预算控制—通过制定预算方案，对预算执行情况进行动态跟踪，使经营活动处于受控状态；
现金流量控制—---对现金流入流出，设立现金流量警戒线；
财务控制——建立财务分析制度，同时制定了12个财务制度、规定和办法，推进会计电算化，促进会计达标上等级，并积极推进财务总监委派制：
经营风险控制—---加强赊销管理，从源头上、制度上从严控制，建立赊销的分级审批制度。
二、围绕发展新的业态，积极推进现代物流建设工作
根据上海发展现代物流产业“十五”规划要求，积极构筑集团现代物流框架。上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，即以市场信息为先导；发展电子商务网络为依托；以产品加工配送为主业；以多式联运为手段；以现代仓储为基地；以金融保险为配套；以标准服务为品牌。
上海物资集团采取的主要措施是：
1)与大工业合作。采取资产联合、存量置换等多种形式，建设物流配送中心，为工业园区的大工业、外商投资企业搞好物流配送服务。
2)与世界著名物流集团合资合作，联合组建物流配送企业。
3)与金融业、保险业结合。融通资金，提供保险服务，增强物流企业的资信度。
4)培养专业人才。与科研院所、大专院校、外国企业集团合作，在所属物资学校或委托有关院校开设物流专业，培养、招聘专业人才，为建设现代物流企业奠定人才基础。
上海物资集团本着“统盘规划，分步实施，立足长远，着眼当前”的方针，
调整集团现有仓库布局，在上海城区和市郊结合部或工业园区、港口码头合适位置，规划建设“东、西、南、北”若干个物流配送基地。目前，着手从以下“四个板块”推进现代物流业的发展。
1．实现传统商贸企业向现代物流企业转化
该集团系统部分企业为增强核心竞争力，提高经济运行质量，为用户提供增值服务，已开拓实施物流“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等业务，逐步向现代物流企业转化。该集团所属有条件的企业正在考虑结合商贸业务开展的实际情况，选择上游和下游客户，有重点地开展物流配送业务。
2．实现传统仓储场所向物流配送、仓储企业及第三方物流企业转化
上海物资集团打算在4个仓储企业先行试点，其他有条件的传统仓储企业，按照集团的战略构架，酌情逐步向第三方物流企业转化推进。重点选择1～2家大客户作为物流配送的主要对象，拓展供应链部分上的物流配送功能，提升服务档次，不断满足客户需求。
3．新建或合资筹建物流企业
为理顺上海物资集团现代物流业的资产关系和管理关系，该集团投资组建的上海现代物流投资发展有限公司近期投入了运作。为引进国外先进的物流理念、先进的物流管理技术和先进的物流设备，尽早同国际物流业接轨，该集团正筹备与国外和港台著名物流企业进行合资合作。
4．拟定战略性的物流布局项目
根据上海经济发展的规划布局，上海物资集团从长期的战略考虑，积极推进与有关单位洽谈合作，拟定带战略意义的布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目。
思考题
1．上海物资集团总公司从行业性调整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展重组工作，为什么?
2．上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，这个模式的主要内容是什么?
3．该集团系统部分企业逐步向现代物流企业转化的措施有哪些?
4．该案里中企业是怎么样实现物流经营和效益双增长的？
5．试谈谈该案例带给我们哪些启示。
案例10
施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理
一、改革背景
施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。
施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22个主要生产厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。
施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括：
1)顾客满意度。
2)资产回报率。
3)市场份额。
4)雇员满意度。
施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。
1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。
1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。
所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程需要评价一体化供应链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。
通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。
二、单元流程最优化
如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从1986年就开始存在，通过对一体化供应链运作的重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成，但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团队中发挥重要作用。
这个跨职能团队，成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重复。顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法，例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改进的运输方式，消除存货的梯次编队；信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环利用的做法，在业务单元之间共享并受到鼓励。
在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。这一尝试的重点在于把施乐重新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。存货管理和后勤被认为是高度优先的领域。虽然这并没有包括供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来说已经足够了。
三、流程重构设想
总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。这也有助于提供实施行动所需的细节。包括总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素。
这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。这些流程领域不是组织导向的，而是重在所执行的活动。流程的顺序非常关键。首先，执行顾客订单以及伴随而来的原料内部移动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。其次，计划应当受到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。再次，供应链被设计为公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理，而不是管理仓库中的存量。
通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。这一措施在施乐公司每一个基本资产类别都得到实施—设备、设备耗材、设备备用件。每一类资产的营销渠道和资产流各不相同。备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。备用件资产的流向是向技术人员的存货。耗材不需要特殊处理，而且一般通过电话销售渠道提供。设备需要专门处置，因为包含有敏感的电子元件和机械部件。除了最小的产品，设备一般需要在用户处进行一些调试。
20世纪80年代，施乐公司在备用件和耗材管理中做了很多工作，施乐公司已经或几乎成为行业的基准。在很大程度上是通过在业务部门之间的先进经验共享，这一行动受到国际性的跨职能团队的鼓励。尽管这一领域的改进会继续进行，但中央后勤与资产管理集团的重点已转向设备。这是能够做出最大改进的地方。这些改进需要对多个组织和业务单元的流程进行变革。中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。
一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。需要对流程进行重组，以满足顾客对不同类别设备的要求。商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计，以使安装更加容易。这样，顾客就可以在需要时得到产品。在产品系列的大批量生产里(用每月复印数而不是售出数量来衡量)，目标是完全按照顾客订单制造产品。在顾客规定的时间期限，完成这一目标要求施乐公司交换其存货的信息。这一战略把产品分销、产品制造和为制造产品提供零部件整合在一起。它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设计产生连续的影响。
这也要求重新审视零部件的供应模式，不仅要着眼于一级供应商，也要着眼于一级供应商的供应商，依次类推来获得最大的利益。
在整个制造过程中，订单完成过程都要进行精简，施乐公司目前正在进行重组以实现这一目标。为了支持订单流程的改进，必须改善信息流以便供应链中所有人都能够高效地进行彼此交流。要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。未来能力意味着能改变产品计划流程以确保制造和物流灵活性。
四、管理变革
最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。每一项变革的动议在实施中都要经过数个阶段。第一阶段，目标是使人们确信变革的必要性，并且理解变革的需要。下一阶段，要求把这一理解转化为正面的评价，并通过引导和扩展使其进入实施阶段。最后一个阶段，是让受变革影响最深的人掌握变革的主动权，从而使他们相信这是完成任务的惟一办法。一个允许人们理解变革日程并做出反应的环境，将加快实施进程。
施乐通过这种方式，进行了供应链一体化的关键变革。营销和制造单元高层经理的业绩评价措施已经发生变化，即从职能性评价转向跨职能的评价措施。营销、制造和开发部的经理，用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度衡量绩效。当这些衡量措施成为施乐公司内部业务方式的一部分时，下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。此成本是在顾客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本，是重视供应链中活动造成的总影响，而不是把它们当作是可单独实现的目标。
施乐所取得的业绩改善以及今后将取得的改善得益于几个基本因素。因为所涉及的问题和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所做的努力也是跨职能的。高层管理者强有力和一贯的支持，公司的质量文化和它对基准的重视，解决问题和质量提高过程与跨职能团队工作的支持，为实施变革提供了有利的环境。它允许来自公司不同部门的人员，使用一种通用语言来描绘、分析、改进业务流程。重要的是，承诺在实施的初期就通过短期的流程变革实现某种利益。这一点使高层管理者不至于对变革过程失去耐心。
思考题
1.施乐公司为什么要进行流程重组?
2.施乐公司重组的目标是什么?准备如何实施?
3.施乐公司流程重组有哪些原则?这些原则在各物流领域体现为怎样的具体职能?
4.公司中的资产营销渠道和流向是怎样的?要对它们进行怎样的重组?
5.简述施乐公司的变革实施步骤，并分析该公司取得成功的原因。
案例11
如何实现降低客产经营成本的目标
1．企业经营理念创新是发展现代物流的关键
中国外运集团是一家具有50年历史的国有大型外贸运输企业，是我国最大的国际货运代理企业和第三大船东，也是一个准物流企业。自1998年开始，中外运集团开展了确定企业发展总定位、总方向的战略研究工作，经过一年多的深入调查与研究，制订了一个企业发展战略。这个战略全面总结了企业的历史、现状、问题，客观分析企业的资源基础和发展条件，比较分析了国内外交通运输行业发展的规律和特点，提出了企业的产业定位是把中外运集团从一个传统的外贸运输企业建成一个由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团，并制订了一个为期三年的战略目标和实施步骤。这个战略第一次提出了中外运集团的经营理念，即：“我们今天和未来所做的一切，都是以降低客户的经营成本为目标，为客户提供安全、迅速、准确、节省、方便、满意的物流服务。”在这一理念中，包含以下几方面的内容：
①以“客户为中心”的物流服务精神；
②以“降低客户的经营成本”为根本的物流服务目标；
③以“伙伴式、双赢策略”为标准的物流服务模式；
④以“服务社会、服务国家”为价值取向的物流服务宗旨。
企业经营理念的提出，是中外运集团经营思想的重大转变，它确立了集团经营的价值取向和中心目标，已经成为指导集团物流发展工作的基本原则与思想基础。
2．降低客户成本是发展现代物流的重点
在中外运集团的物流经营理念中，提出了降低客户经营成本的目标。在传统的外贸运输服务中，客户成本的降低往往意味着运费收入的减少，当然这是与运输提供者市场交易的目标相矛盾的。那末，中外运集团在发展现代物流的过程中，为什么要提出降低客户成本的目标?
怎样才能在降低客户成本的同时达到自己的利润目标?如何去降低客户的经营成本?能否解决这些问题实际上是中外运集团能否实现产业升级的关键。以下几点是中外运集团的解决思路：
1)为什么提出降低客户经营成本的目标?
降低客户的成本是现代物流的本质特征和最终目标。与传统的运输服务、仓储服务不同的是现代物流是对企业原材料、流程清单、成品及有关信息从起点到终点的全过程的策划、实施和控制的过程，而不是单独的某一运输或仓储等服务的交易行为。在这一过程中降低客
户成本的潜力是十分巨大的，因而现代物流又被称为“第三利润的源泉”，能否降低客户的成本是现代物流与传统运输的一个重要区别，也是能否赢得市场的关键所在。中外运集团提
出降低客户的经营成本，并不是通过一味地降低运输服务价格，减少收入去实现的，而是通过高品质的运输配送、信息服务和供应链管理，努力实现客户的“零库存”，从而减少客户资金成本、仓储成本、管理成本和风险成本等各项费用，优化客户的资金流配置和生产决策来实现的。在这一过程中，高品质的服务将在帮助客户降低经营成本的同时，获得合理的利润。
2)如何降低客户的成本?
物流服务降低客户成本，主要是通过对企业供应链过程中的各个环节、各个因素的综合分析与控制来实现的。在这一过程中，物流管理的目标并不仅仅限于运输、仓储等企业对外交易的有形费用，更重要的是通过高效率的物流配送服务，降低客户的各种无形费用。日本物流专家西泽修曾提出“物流冰山说”，将全部物流费用比喻为一座冰山，露出水面的冰山一角，只是企业直接支付给外部单位易于计算和掌握的一小部分物流费用，如运费、装卸费等，还有一大部分在企业内部发生而难以明确划分和单独计算的费用，这一块费用犹如潜伏在水下的冰山，这是降低企业成本的重点。据分析，在涉及企业物流的所有费用之中，对外委托物流费用占42.7％，而企业内部间接的物流成本占57.3％。中外运集团降低客户的成本，主要从上述两个方面人手，通过动态的物流成本分析，来实现企业物流效益最大化的目标，主要表现为：
(1)降低直接的运输及配送费用降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方面。过去企业在这方面采取的往往是随机分散的运力采购方式。这种粗放型的管理，一方面增加服务质量的不确定性；另一方面也增加了交易成本和管理费用，这一直是企业经营成本居高不下的原因之一。现在通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。
(2)“零库存”的成本效应实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是中外运集团物流服务的努力方向。企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。另一方面，随着库存的降低又带来企业其他一系列各项潜在成本的降低：首先是资金成本的降低。由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。
从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其他领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小、价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。
第二是风险成本的降低。大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，由此对零库存的需求也更加迫切。另外，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本 与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济的状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。
(3)优化资金流，提高企业的资金效率从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一步改善企业的资金流状况，提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度提高企业的经济效益。全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注意到对企业资金流的影响与完善。实际上一个成功的物流服务项目是货物流、信息流和资金流的有机结合和高度统一。可以这样形容，货物流是外在行动，信息流是技术手段，而资金流是最终目标。企业的经济效益最终是由资金流的运行状况所决定的，所以物流服务中的成本管理从根本上是需要以企业资金流的运转效率为基础的，企业的资金效率越高，降低成本的幅度越大，经济效益就更加明显。企业的资金流运动本质上是企业的资金在货币资本、生产资本、商品资本三种状态上的资本周转过程，资金效率取决于预付资本总量和资本周转速度两种因素。库存的降低可以直接减少企业用于生产的资本预付总量，而资本周转速度的提高是通过提高企业的物流配送速度以及在流通过程的增值服务完成的。所以，高效率的配送体系和具有增值服务能力的物流中心是提高企业资本周转速度的重要条件。
3)降低客户成本的条件
对于一个企业来说，实施全方位的物流管理与经营是一项复杂的系统工程，需要一定的基础条件和开拓创新的精神，如何真正达到降低客户成本的目标，需要具备以下条件：
①高效率的综合运输、配送体系；
②全过程的信息跟踪与服务能力；
③具有综合服务功能的物流中心建设；
④贴近客户的供应链分析与管理。
中外运集团的物流系统的构造基本上是按照上述目标进行的。
3．中外运集团的物流体系建设与客户服务实践
中外运集团物流体系建设的总体目标是：按照现代物流的标准和要求，以信息技术为依托，建立统一的作业流程和操作规范，根据市场和客户的要求，确定主导物流产品，培育和发展集团的物流产业竞争能力。为此，中外运集团正在积极推进以下几个方面的工作：
1）物流信息服务与信息管理创新以客户为中心，建立面向市场的信息服务系统(包括客户查询系统、货物跟踪系统、客户信息反馈系统等)。通过高水平的信息服务，提高现代物流服务品质。与此同时，建立能够支撑集团综合物流服务的电脑控制、信息与操作系统，通过信息手段实行集约管理，规范业务流程，全面提升集团一体化运作能力。
2）物流配送体系的建设
积极开展物流标准化流程再造，改变集团“有点无网”、分散经营的局面。在信息技术的支撑下，各经营主体根据专业特点与区域分布，建立起分工协作的一体化经营模式，根据标准化流程实行规范运作。并且逐步进行物流组织再造。各经营主体实行销售、操作与管理等环节相分离，按照集团物流规划进行组织划分和统一布局，明确职能、严格分工。在信息技术的支撑下，按照标准流程紧密衔接，规范运作。
①以所在省市为主要经营地域，建立区域性的货物集散与仓储配送中心(包括增值服务部分；
②建立区域集散中心之间的低成本运输通道；
③建立货物集散地的信息中心；
④建立货物集散地和中心城市的客户服务中心。
通过上述工作，在全国范围内建立高效的物流配送体系，使集团能够根据客户的需要提供适时配送服务。
3)物流中心建设
物流中心是对客户提供增值服务和物流中转的基地，中外运集团在全国各地拥有160座仓库，仓储总面积达550万m2，并且很多仓库是和铁路专用线、集装箱堆场结合在一起，是天然的物流流转中心。为了尽快满足客户的需要，中外运已经开始在全国重点省市设立12个大物流中心，进一步加强电子化库存管理系统，并把海关、商检等部门直接请到物流中心，设立办事处，使物流货物可以得到现场报关和查验，以提高通关速度，加快物资流通。
4．提高物流成本分析与供应链管理能力
在为客户具体的服务过程中，中外运集团供应链管理能力不断得到提高。如在为某一化工企业提供物流服务的过程中，结合公司内外的力量，对该企业从原材料采购、储存、销售、装卸、配送等各项成本进行了综合分析，为之提出最佳库存保有量与原材料采购计划，并为之计了专门的物流流程，配合企业的财务部门为之建立起与物流相结合的资金流管理模型，并根据企业产品特点，使客户的物流目标得到很好体现。
5．实施大客户战略，建立大客户服务体系
在集团内迅速培训一批大客户经理，根据客户的需要组合服务产品，满足客户个性化的服务需求——为摩托罗拉公司提供第三方物流服务。
1)摩托罗拉公司的服务要求
一是要提供24h的全天候准时服务，主要包括：为了保证摩托罗拉公司获得24h全天候服务，中外运集团业务人员、天津机场北京机场两个办事处及双方有负责人通信联络24h畅通；保证运输车辆24h运转；保证天津与北京机场办事处24h提货、交货。
二是要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、配送都有明确的规定，时间以小时计算：
三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及配送代理处理货物的各个环节都不出问题。一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失达到一定程度时，将被取消做业务的资格。
四是要求信息反馈快。要求公司的电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、 查询询、掌握货物运输的全过程。
五是要求服务项目多。根据摩托罗拉公司的货物流转的需要，通过发挥中外运系统网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。
2)摩托罗拉物质奖励公司选择中国运输代理企业的基本作法
首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。
摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评，主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。
3)中外运集团的主要作法
(1)制订科学规范的操作流程摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库存的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制订了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。
(2)提供24h的全天候服务针对客户24h服务的需求，实行全年356天的全天候工作制度，周六、周日(包括节假日)均视为正常工作日，厂家随时出货，中外运公司随时有专人、专车提货和操作。在通信方面，相关人员从总经理到业务员实行24h的通信畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。
(3)提供门到门的延伸服务普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而月。货物运输的全程在监理的监之中，因此收费也较高。中外运集团对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门、库到库的快件的服务，这样既使摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。
(4)提供创新服务从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大限度地减少货损，维护货主的信誉。为保证摩托罗拉公司的货物在运输中减少被盗，在运输中间增加了打包、加固的环节。为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装。为保证急货按时送到货主手中，还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急难的问题，让客户感到在最需要的时候，外运公司都能及时快速在帮助解决。
(5)充分发挥中外运的网络优势经过50年的建设，中外运集团在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络。这是中外运集团发展物流服务的最大优势。通过中外运集团网络，在国内为摩托罗拉公司提供眼务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人，信息跟踪反馈．满足了客户的要求。
(6)对客户实行全程负责制作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运集团对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海、陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。
回顾6年来为摩托罗拉公司的服务，从开始的几票货发展到面向全国，双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系，随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定，为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。在新的形势下，中外运集团和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。
进出口商在向货运代理人和第三方物流商寻求增值服务的同时，他们还有着更高的要求，即要求服务商完全掌握从原料的采购到制成品的运送整个制造过程的每一个环节，对遍布世界各个出口市场的通关程序了如指掌，并能做出相应计划以免于美国海关施加在他们头上重税和罚款。但有一个至高的要求却是永远一样的，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事务的能力，正如位于美国Solar Turbin ES公司运输经理琳达•布雷斯顿所说：“及时运送是至关重要的，最糟糕的事情莫过于接到客户的电话，报怨他们的货物还没收到，不知出了什么事”。对于SolarTurbines这样的向80多个国家出口机械(包括向边远地区运送石油和天然气勘探设备)的公司来说，第三方物流商必须通晓他们的运作情况。
一些货主还希望代理商们与他们在海外的客户进行接触，比如生产打印机的Encad公司的物流经理杰尼•卡拉盛邀其服务商与他一道对海外客户进行专访，以使这些服务商们对该公司60多个出口市场国家的海关运作有所了解。
在美国出口商拓展新的出口市场时，一般来说他们不太愿意在建立分拨设施和雇佣海外员工方面投入太大，只是希望对当地动作实施有效的管理与控制。越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。通信设备制造商PulseEngineering公司的国内及国际运输经理米歇尔•罗密欧说：“你们物流服务商是我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。”该公司与那些离自己的客户市场较近的第三方物流服务商进行合作，在订单签订若干小时内，产品就能及时送到客户手中。罗密欧说，第三方物流商还能够提供更有价值的服务。比如，Pulse Engineering公司就一直要求在EDI系统方面有专长的物流服务商为其提供服务。在货主寻求从货运代理人及第三方物流商那里获得附加服务的同时，这些服务商也在提出进出口商们是否会为这些附加服务付费。西雅图的全球运输服务公司特殊项目主任说到：“如果要求卡迪拉克式服务，你会支付卡迪拉克般的价格吗?”
一般来说，货主更愿与物流服务商签订全程服务合同，并承担额外的不可预见服务费用。但也有一些进出口商还是宁愿物流商提供如缮制进出口单据之类的基本服务。经纪和代理商们却认为这种方式过于目光短浅，因为货主整个合同执行过程中，避免不了对更深层次服务的需求。如果这些额外服务以单独形式计算，一定会比一揽子合同方式计算成本要高。进口商与出口商的需求有时是不同的。相比之下，进口商对技术的要求更高。由于美国海关对进口公司对所报货品的分类及估价造成的错误十分头疼，难免对这些进口商罚以重鉴于这种情况，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题，这样，他们就少向美国海关交纳罚金。但美国海关开始对那些没有能力解决这些问题的中小型进口公司下手，海关经纪公司备受青睐的原因就在于此。
思考题：
1.中外运的物流经营理念有何时代意义．
2.为什么说降低客户成本是现代物流的重点?中外运降低客户成本有何妙方?
3.中外运提供第三方物流的经验是什么?
4.该案例中降低物流成本的举措有哪些可借鉴之处，试说明。
5.我们从该案例中可得到什么启示？谈谈你的看法。
案例12
上海梅林正广和销售有限公司
上海梅林正广和网络销售有限公司是一家从事以食品、百货为主的食品购物专业电子商务网站。经营商品30多个大类，5000多个方品种，公司已有50多万会员。公司经营方式多样，经营商品有明显的特点，物流配送体系完善，已具备网上和电话购物的电子商务模式。公司设立客户服务部(包括呼叫中心)、采购部、销售部、物流部、市场部及信息部，具有中心仓库和配送站等部门：通过对公司各部门业务的调查，了解到公司大部分业务已实现了计算机化，但是也存在着一些问题，其中与客户有关的主要问题有：
(1)在电话订购时，接线员从电脑系统里调用客户信息的速度很慢，影响了销售。
(2)由于电脑里没有存放商品百科全书，工作人员无法快速地查找商品，不能主动向客户介绍商品。
(3)促销活动信息不能自动显示，而是需要人工判断，影响了与客户的交流。
(4)客户投诉内容只能依靠人工记录，投诉处理速度慢。
(5)对注册客户与未注册客户调查分类不够细。
(6)对客户忠诚度分析缺乏。
(7)缺少对销售员销售业绩的评价功能。
(8)由于对商品销售情况分析不够，所以库存量不能很快地降低。
(9)广告宣传较差。
针对以上状况，公司深深感到CRM已是迫切需要解决的问题了。因此，在公司内部展开了进一步的CRM导人分析。经过分析，达到了共识：CRM的实施不仅仅是软件的实施，而且是要提高员工对客户服务的意识，规范业务流程，进行业务流程重组，实现管理的自动化和智能化，了解客户价值，留住客户，提高客户满意度和忠诚度，提高企业的效益。同时，也进行了更加具体的分析，从销售自动化、营销自动化和客户服务与支持三方面比较了公司的现有管理和CRM之间的差距，分别列出表格。例如，营销自动化的分析。
思考题：
1. 梅林正广和公司销售渠道有几条？
2. 目前哪一条渠道最受青睐？
3. 你认为营销百科全书应该有哪些内容？
4. 你解决投诉问题的方法有哪两种？
5. 你认为CRM的导入方案是否符合该公司的要求？
6. 商务职能是否对该公司有帮助？
7. 该公司的信息系统如何进行改进？
案例13
美国联合包裹服务公司(UPS)
1．联合包裹开展电子商务的启示
美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，也是美国经济的支柱企业。在经过近一个世纪的运作之后，他们已经由一家拥有技术的货车运输公司，演变成拥有货车的技术型公司。这是一个突破性的变革，成功来自于UPS在数字时代来临时紧紧抓住了发展电子商务这一良机，实现了由传统物流企业向电子物流企业的跨跃。商业界人士评价，当经济的原动力已从实物的传递转向大规模的信息电子化传递时，真正的赢家将是UPS这样二者兼具的公司。自从UPS于20世纪初开始在西雅图百货商店之间穿梭运送福特T形车和摩托车以来，它几乎已成为美国经济中一只无形的手。这家以深棕色为代表色的公司，一直严格遵循着自己成功的业务模式，并受到称赞。
几年前，联合包裹公司的罢工事件使其竞争对手在15天内获取了共3.5亿美元的收入。事后，UPS感觉到，必须尽快修复公司与广大驾驶员及不满意客户之间的关系。同时，他们更深刻地认识到，公司日趋成熟的“棕色经营”虽然实现了在每个工作日投递1300万个邮包的创举，但却还不足以在正迈向全球化、知识化的物流业市场中竞争。必须摆脱企业曾墨守陈规的经营模式，向电子物流业发展，才有益于迎接世界商务的新浪潮。
早在20世纪80年代，UPS就决定创立一个强有力的信息技术系统。在最近10年中，该公司在技术方面投入10亿美元，配置主机、PC机、手提电脑、无线调制解调器、蜂窝通信系统等，井网罗了4000名程序工程师及技术人员。这种投入，不仅使UPS实现了与99％的美国公司和96％的美国居民之间的电子联系，同时，也实现了对每件货物运输即时状况的掌握。
UPS总裁兼首席执行官吉姆•凯里在解释传统供应链与电子供应链的区别时说，电子供应链改变了传统供应链的运行方向。在传统供应链中，供应商是将货物沿着供应链向最终用户的方向“推动”。这样的系统需要在仓库里储存货物，尽管这种作法并不合算。而电子供应链，主张的是只及时生产顾客所需的产品，而不需在仓储上耗费巨资。
在电子商务及新的在线购物系统中，顾客可从供应链的每个成员中“拉出”他们所需的东西，结果是顾客可获得更加快速而可靠的服务，而供应商也可减少成本。为了有效地实施拉动战略，企业必须与供应链中的所有成员建立电子联系。UPS一直在争取使自己成为每个客户供应链中不可缺少的环节。在这个过程中，UPS成长为一家信息公司。目前，UPS可向顾客和供应商提供瞬间电子接入服务，以便查阅有关包裹运输和传递过程的信息。在1998年圣诞节前夕，有100万顾客访问UPS网站，查看所托货物的运送状况。节日期间，在线购物总量的55％是由UPS送达的。
UPS能够对每日运送的1 300万个邮包进行电子跟踪。例如一个出差在外的销售员在某地等待某些样品的送达，他可以通过UPS安排的3COM网络系统中输入UPS运单跟踪号码，即可知道货物在哪里。当需要将货物送达另一个目的地时，可再次通过网络以及附近的手机通信塔台，找出货物的位置，并指引到最近的投递点。
UPS的驾驶员是公司大型电子跟踪系统中的关键人物。他们携带了一块电子操作板，称作DLAD(运送信息获取装置)，可同时捕捉和发送运货信息。一旦用户在DLAD上签收了包裹，信息将会在网络中传播。寄件人可以登录UPS网站了解货物情况。同时，驾驶员行驶路线的塞车情况，或用户需即时提货等信息也可发放给DLAD。
除利用网络对货件运送与监控外，利用其网络，公司还可以开拓新的综合商务渠道，中间商，又当担保人。UPS通过送货件、做担保及运货后向收件人收款，成为商务社会链中一个重要链接点。
1999年，UPS在电子商务领域内所取得的业绩继续受到全球的广泛认可。今年初，《广告时代的商务营销》杂志将UPS的网站(WWW．UPS．COM，)列为世界五大企业间商务网站之一。目前，该网站已采用16种语言提供服务。最近《个人电脑》杂志在“快速跟踪100强”栏目中，将UPS列为最富创意的企业网络。UPS在庆祝提出安全而可跟踪的电子送达服务项目—UPS Document Exchange一周年之际，又提出了一系列服务强化软件，并与惠普、Oracle和Woddtalk等著名电子商务公司建立了联盟。去年，UPS用连续第二年被《财富》杂志评选为邮政、包裹、送及货运领域内“全球最受推崇”的公司。
2．联合包裹公司抢占中国快递市场
2001年4月初，一架带有UPS字样的波音747-200型飞机降落在北京首都国际机场。这“架从美国直抵中国的飞机，标志的不是一条客运航线的开通，而是美国联合包裹运送服务公司(UPS)的货运飞机获准直航中国，但对国内的速递业、物流业来说，来的不仅是飞机。
1)飞机只是货运的手段，而UPS的电子商务的作用远大于飞机。
有数字显示，去年圣诞节期间，美国有40％的圣诞礼物是通过网络订购获得的。在中国，220万的因特网用户中，有1／3的人在过去一年中通过网络购物。而对于现代企业来说，通过电子商务，可以减少物资周转的时间、加快资讯的传递、缩短资金的使用周期、大大降低企业生产成本。要满足现代企业的这一需求，传统的速递公司要依靠的就不仅仅是飞机，还要借助电子商务手段。正如UPS用董事长兼首席执行官吉姆•凯利所言：“电子商务不单单是生意上的交流，我们通过电子商务所产生的非包裹运送服务大大拓展了公司的业务。”目前，UPS作为1家包裹快递公司已经在三年内为全球6万多客户提供在线采购和网上包裹跟踪服务。同时，借助网络，UPS的包裹快递概念已有了更广的涵义，如2000年1月，UPS将它的服务软件与一家公司软件进行整合，整合后的软件使该公司的重要文件在因特网上传输时几乎不可能出现泄密事件。
2)包裹快递贵在神速，直航中国开阔了国内对外贸易。
据统计，中国近几年进出口贸易连年上升，进口额和出口额在2000年1～10月比1999年同期分别上升38.6％和32.2％，这使得中国与世界的快递业务需求增长迅速。吉姆•凯利先生在一次同中国记者的见面会上不止一次他说到：“直航中国带给UPS的不只是兴奋。”通过直航，UPS可以更合理地对货运飞机进行合理的装载控制，有效实行更多的服务项目。因航程的缩短，为客户节约费用，缩短运送时间，争取实现现有服务地区的1天递送。随着直航飞机的降落，每周会有6班货运飞机抵达北京、上海。到今年年底，UPS的快递业务将遍及中国120城市。中国直航权的取得，使UPS成为最快的空运快递公司之一，并领先于大多数竞争对手。
3)UPS代表着世界快递业进人中国的步伐将越来越快。
综观UPS在中国的发展，1988年与中国外运集团签订合作协议，1996年6月在中国成第一家合资企业，其间用了8年的时间。如今刚刚过去5年，UPS的飞机获准直航中国。可看出，以UPS为代表的世界快递公司进入中国的步伐正在加快。那么下一步做什么?吉姆，凯利先生对此的回答是：“我相信，中国加入世贸之后，UPS有可能进入到中国国内包裹快递扩域，具体时间现在不好确定。”
3．福特委托UPS运送汽车(电子物流)
美国福特汽车公司宣布，它将把其汽车产品的运送服务交给联合包裹公司(UPS)麾下的UPS的全球物流集团，是福特公司近来的一笔不小的合同。
两大公司建立的这种合作业务关系要求UPS全球物流集团全权负责管理福特公司生产的福特牌和林肯牌小轿车在美国、加拿大、墨西哥三国的运送业务。UPS全球物流集团作为第三方物流公司并不是进行汽车产品的物质流动，而是代表福特公司进行系统性的管理，正如：UPS全球物流集团首席执行官丹•迪马基所说：“我们所要做的是设计福特的运送网络，推广新的管理实践，消除瓶颈，减少耽搁，并提供信息技术系统服务，以提高产品最终运送到消费者过程的监控能力。我们公司将这种服务视作从规模化运送系统服务向为单一车辆的展出和个仁化服务的转变。”两家公司表示，它们希望双方建立这种合作联盟关系能够将汽车产品从生产厂到最终消费者的时间减少40％，将比目前的14-15天减少若干天。福特公司还希望这种转变将实现实质性的成本节约，即使不能完全实现其帮助的期望值。福特的目标不仅仅是节省成本支出。福特公司负责原料、计划与物流的副总裁弗兰克•泰勒说：“我们将速度视为重要的竞争优势，我们决定采取进一步措施，我们希望走在时间的前面，通过追求速度和精确服务，来满足消费者的需求。”
将这项服务转交UPS全球物流集团实施还需要18个月时间，但福特公司希望立即见效。泰勒称，福特公司将在这场转变服务的过程中实现库存减少和资金利用的有效改善。他说：“由于时间的浪费和难以实现精确的服务，给我们造成很大的损耗。虽然服务台的实施需要：年半的时间，但我们可以在这个系统中的某些环节实现利润。”合作双方将提供以网络为基础的信息服务系统，使福特公司及其经销商能够跟踪单一产品从生产到最后运送的整个过程。最后，实现消费者也能使用这种跟踪服务。泰勒说：“福特用户在网上采购汽车产品，会惊喜地发现他们也能够利用网络这个工具来跟踪他们所购产品的运输过程。”这种运作先期将主要在美国西部和西南部运行，然后扩展到全美国、加拿大和墨西哥。
思考题：
1．你对UPS公司的物流运作有何评价?
2．信息系统建设对UPS成功起到什么作用?
3．你认为UPS抢占中国市场的王要战略是什么?
4．UPS该案例中有哪些成功经验可供参考？
5．该案例对我国物流行业的启示是什么？
案例14
上海中远国际货运有限公司EDI系统应用情况
1．公司简介
上海中远国际货运有限公司是中远集团(COSCO)下属的从事货物运输代理的公司，是上海最大的货运一级代理公司之一。该公司主要负责中远集团长江内支线集装箱的货运代理，通过中转枢纽——上海港，使长江内支线与中远遍布全球的干线运输网络相连结，可真正体现其运输优势，各种进出口货物可直接抵达全球各地，做到一票到底，内地交货，为货主提供了极大的便利。公司有员工400多人，其中电脑部共10人。电脑部的员工不仅负责本公司信息系统的开发和维护工作，还要负责客户的信息系统维护工作，因此工作量是非常大的。公司的电脑和其他部门如市场部、出口部等平行，归总经理直接管理。
2．公司的计算机应用现状
上海中远国际货运有限公司作为一家国有企业，应该说具有较高的计算机应用水平。这一方面跟其所在的行业有关，因为货物运输要涉及到大量的数据，如果没有良好的计算机应用水平，就需要大量的人力来处理相关数据，这是一个很大的工作量；另一方面该公司领导层能够认识到计算机应用所带来的好处，所以能够大力推进计算机在公司内部的应用。中远集团是国内较早引进IBMRS6000、AS／400的企业，因此具有良好的计算机应用基础，在公司内部，其业务全部利用计算机来处理，也就是说从客户提交数据到公司签发提单给客户，全部采用了计算机处理技术。
客户传统的订舱方式往往是采用传真和信件的方式来传递双方需要的大量数据，但是传统的传真和信件方式有如下几个特点：首先，货代公司收到传真或信件后，需要对如此大量的数据输入公司的内部信息系统，这样就带来了很大的工作量，公司必须投人大量的人力来处理这些数据；其次，重新输入这些数据难免会出现差错，而这样的差错会引起公司与客户之间业务上的纠纷，给公司带来不必要的麻烦和经济上的损失。因此，从1997年初开始，上海中货开始采用电子订舱的方式逐步来取代传统的传真和信件方式。公司采用两种电子订舱的方式：首先是开发应用系统。公司电脑部开发出应用程序，安装在客户端，客户只要使用该程序，通过Modem和电话线，将大量的数据传送给公司。这种应用程序的界面类似于Internet和Web形式，只是在功能上根据客户的要求和业务的实际需要进行了加强，其实际上是EDI的一种形式。其次是在Internet上建立公司的网址(www.Cosfresh.com)，开发基于Internet的Web页；在Internet上，Web主要提供以下四个功能。
(1)信息发布。公司在网上公布公司的各个航线、各航线的航期、运价等。
(2)网上查询。根据公司在网上所发布的信息，客户就可以通过Internet来进行查询，从而可以比较不同货代公司的运价和航期。
(3)网上订舱。客户可以通过Internet来实现订舱，从而取代传统的订舱方式。
(4)订舱反馈。不管客户是通过何种途径进行订舱的，都可以通过Internet查询到货物的现状，跟踪其货物；通过电子订舱的客户还可以通过Internet得到公司的反馈，既快捷又方便。如客户需要运输一批货物，出发地是苏州，目的地为Chicago，则货物可以走以下的路线：苏州一---上海一---LongBeach-----Chicago。客户可先将这批货物的有关数据告诉货代，如日期、目的地、品种、重量等，货代就为客户办理单证，包括订舱、运输、报关、收费等，然后给客户签发提单。提单相当于收据，具有法律效力。客户将提单寄到Chicago，收货人可凭提单在Chicago提货。
电子订舱的两种不同的方式往往适用于两种不同的客户。应用系统往往适用于比较固定或者业务量比较多的客户。公司要负责将应用系统安装在客户处而且往往还要负责该系统的维护工作；而对于Internet方式主要用于一些非固定的或者远距离的客户，因为对公司来说，对非固定的客户安装维护应用系统是一笔很大的开支。
3．系统内容简述
中远国际货运有限公司电子信息服务系统的内容与特点如下：
(1)货运公报：船期更改等与货运有关的信息发布；
(2)船期表：查询和下载自上海港出发的船期，其他地点船驳连接至中远集运网站船期表页；
(3)运价：查询上海中货公布的从上海至世界各地的海运费、中转费、附加费和上海中货内陆运输人民币包干费用；
(4)订舱：可直接输入／更改货运订舱委托内容，并查询委托的受理信息(船名、航次、提单号等)及运费、流转情况等信息；
(5)货物跟踪：目前提供按月提单号或箱号查询中远集装箱承运上海港进、出港信息(包括中转)委托货物。
4，系统特点
(1) C/S平台，多种数据库集成。应用服务器(WebServer)一端，使用同—接口连接数据库，简化了应用的复杂度，便于系统维护。
(2)与业务数据库直接相连。既保证用户查询得到的结果信息与上海中货业务数据同步，又避免了由于维护不及时，产生的信息发布之后的网站老大难问题，还节省了人力和资源的投入。
(3)用户操作尽可能简化。“货物跟踪”中部系统自动判断委托所属航线，来自/到达北美的货物，可继续连接至中远北美公司网站的“CargoTracing"查询结果页，“运价查询”结果列出全部箱、货类的运价、中转价、附加费，减少了用户输入和等待时间。运价查所选的港口、目的地名称均为运价表中存在的地名，提高了查询命中率。
(4)应用服务面广：除订舱部分采用登陆方式外，其他功能对全社会开放，保证直接货主、货代公司、上下港代理等不同用户的需要。订舱查询不限制委托的方式，不论是点对点数据传输。网上订舱还是纸面订舱，均可查询。船期表下载按交通部格式，并附平台文件格式说明，用户可以得到格式化数据，方便有业务应用的用户使用。
(5)安全机制完善。Web服务器置于防火墙外，由应用系统访问内部数据库，保证内部网络安全；订舱应用的修改和查询同时校验用户和委托运编号，防止用户委托资料泄密。
上海中货自从1997年开始采用电子订舱后，对于大部分固定客户都安装了应用系统，从
而巩固了与客户的业务联系。这些客户基本上都采用了利用EDI方式实现了电子订舱，客户的反映都非常的好，他们认为使用EDI电子订舱后方便快捷、安全可靠，大大提高了工作效率。公司于1998年建立网址、提供网上信息服务后，客户反映也比较好，他们认为网上查询信息方便快捷，及时准确，而且节省通信费用。然而公司提供的网上订舱服务现在还没有一笔业务。对于大的、固定的客户基本上都采用EDI的方式，而小的客户还是采用传统的订舱方式——传真。
思考题：
1．中远公司EDI应用所带来的影响有哪些?
2．试述EDI材料与现代物流的关系。
3. 中远国际货运有限公司电子信息服务系统有哪些特点？
4. 中远国际货运有限公司电子信息服务系统应用过程中会出现或可能出现哪些问题？
5. 该案例给我们的启示是什么？
案例15
超级医疗设备公司的仓库选址决策
超级医疗设备公司(SuperiorMedicalEquipmentCompany)生产的电子设备，是MRI、CAT扫描仪、PEI扫描仪及其他医疗诊断设备中的零部件。该公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地方。目前，位于堪萨斯州堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产出来的所有零部件，随后再分拨给客户， 由于竞争加剧、客户销售水平的变化，公司的销售量有所下降，公司管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期即将届满，管理层希望能够考察一下是对现有仓库再续租约还是另觅租赁地点。仓库所有人已经允诺若再续租约租金将极其优惠，为每年每平方英尺2．75美元，仓库面积为20万FT2。据估计若在其他任何地点租同等规模的仓租金将为每年每平方英尺3．25美元。
新租约或续租的期限均为5年。转移库存、主要人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出30万美元。各地的仓库运营成本估计基本相同。
最近一年(2002年)，该公司的销售额达到近7 000万美元。堪萨斯城仓库的运输费用为2162 535美元，从仓库到客户的运输费用为4 819 569美元。仓库租赁费为每年100万美元。最近年份从堪萨斯城仓库到客户用5000磅卡车(第100级货物)运输的运量、费率、距离及坐标值数据。尽管运输成本一般并不表示为美元／担／mile，但已知最近一年的外向运输成本为4 819 569美元，加权平均运距为1 128mile，年运量为182 100担，可估计出以仓库为起点的外向运输平均费率为0.0235美元／担／mile。
思考题：
1．根据2002年的信息，堪萨斯城是否是仓库的最佳选址点?
2．若不是，更好选址点的坐标值是什么?
3．新选址可以带来哪些成本节约?
4．管理层预期在未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将增长5％，而其他市场会减少10％，运输成本保持不变，菲尼克斯的产量将增加5％，蒙特雷的产量将下降10％。你会改变仓库选址决策吗?如果改变，将如何改变?
5．若到第五年，仓库外向运输费率上升25％，仓库的内向运输费率上升15％。你会改变仓库选址决策吗?
案例16
冈村横滨物流中心仓库设计
1．概况
占地面积：43 968m2.
建筑面积：X911m2
总楼层建筑面积：771l0m2
容积率：175％
建筑物布置：
(1)管理楼，5层。
(2)计算机控制中心，2层，第1层为车辆管理控制室(待命室)。
(3)自动化立体仓库楼，7台堆垛机。
(4)仓库楼，4层，空中移载车36台，垂直输送机16台，电梯6台，载重货车82辆
(5)门卫室。
2．设施
1)管理楼
这是一个拥有高级计算机和最先进办公设备的智能信息大楼，物流中心的全部管理和运营工作都在这里进行。各室名称为：管理办公室，物流总社，办公家具总社，迎客厅，休息式的职工食堂，爽快的休息角。
2)控制中心
为了对物流中心的进／发货车辆进行实时控制，采用了先进的计算机车辆管理系统和作业管理系统软件，利用这套管理软件可以随时跟踪和判断车辆出入情况，待命车辆情况和车辆的作业情况，从而迅速调整进／发货的工作程序。
3)启动仓库楼
这个自动化立体仓库所占空间的长X宽X高为96mX 36mX 30m，拥有10192个货位。完全是以标准托盘为单位实现单元载荷化，实行条形码系统管理。这是高密度和高精度的在库 管理，提高了物流中心和工厂之间的输送效率。这个自动化仓库楼拥有两个自动出入库用的装载系统，实现了无人管理的自动出入库作业。 此外，还装备了低噪声、高速度、高精度和高柔性的出入库输送机，大大地改善了工作环境。
在仓库楼4里可实现高速三维空间自动搬运作业，这个仓库楼是4层楼，用16台垂直搬运机与各层仓库联络，同时又在各层的天井空间处与水平行走的空中移载车有机配合，实现库内三维空间自动搬运。空中移载车对库内保管效率和叉车运动路线毫无影响。由于它是高效水平搬运设备，所以大幅度减少了叉车的搬运作业范围。以各层的拣选作业到载货车发货工作，作为分类搬运装置的空中移载车发挥了极大作用。空中移载车的参数如表9-5所列。
4)自动仓库楼3
在自动仓库楼3里装备了家具桌面自动装配线。从自动仓库到出库零件的开包、分类、供给、组装和成品的输送，是以圆形带输送机为主体的自动生产线。在这条生产线上使用了空气平衡器，大大的减少了较重物体的搬运作业量，由于使用计算机控制，减少了装配作业人数，缩短了装配时间，提高了效率。此外，还装备了与旋转货架相匹配的高级自动分类供给系统和堆垛机器人，不但大幅度缩短整体作业时间，而且节省许多人力。
5)人、物和信息一体化
冈村公司的上级计算机和物流中心的管理计算机已网络在线化，物流中心管理计算机直接与物流机械控制计算机和以管理计算机为中心的LAN系统相联系，形成了在库状况、作业程序管理，运输车辆派车计划和进／发货指示的人、物、信息流一体化的一元化管理。
思考题：
1．根据物流线路及设备布置的规划原则，评述横滨物流中心的仓库的设计特点。
2．结合案例二说明计算机管理系统在自动化仓库起到什么样的作用?
3．试说明自动化仓库与传统仓库相比，在物流操作流程中的哪些环节提供了方便？
4．该冈村公司的案例中哪些方面值得我们借鉴？
5．试说明该案例带给整个物流行业的启示。
案例17
西安制药厂自动化物流管理中心
1．概况
安制药厂是一个具有60年制药历史的老企业，经过几十年的不懈努力，现在已成为我国大型重点综合性制药企业，是西北地区规模最大、品种最多、效益最好的国有制药基地。随着企业的迅速发展，原有的物流仓储系统已不能满足新形式的要求，必须建立一个集物流、信息流和资金流于一身的自动化物流管理中心，从而降低企业综合成本，提高企业综合效益。
西安迪普物流机械有限公司是专门从事自动化立体仓库和自动化物流配送中心研究、开发、设计和制造的专业公司。该公司与日本从事物流的企业冈村制作所合作，对西安制药厂自动化物流管理中心进行设计、制造、安装、调试和人才培训工作。
1)西安制药厂原来库存系统原有仓库数量多，条块分割严重，占地面积大，存储量小，运作效率低，耗费人力大，具体存在问题：
(1)库房种类多、布局分散、管理部门多、造成全局管理难度大。例如，库房种类有成品库、原材料库；成品库又分片剂、粉剂、针剂；原材料库又分原料成品、内外包材、标签类等不同的库房，这样储存模式必然运作效率低、浪费土地和人力资源。
(2)库房管理采用传统的手工记账方式，不能及时和动态地反映库存信息，使经营决策者在决策时有一定困难。
{3)仓库作业采用人工方式，出入库效率低、时间长，完全不能满足该企业迅速发展的要求。
(4)原有库房设施不能使药品这一特殊商品实现先进先出的原则。
(5)原有库房的库存量太大，占用流动资金多，不利于企业发展。
综上所述，建立一个现代化的自动化物流管理中心势在必行。
2)仓库位置和面积新建的自动化物流管理中心位于厂区东北角，库区面积为3 990m2(95mX42m)。
3)保管物品种类和规格
该自动化物流管理中心保管物品的规格品种如下：
(1)品种规格：
①共100个品种，129个规格。其中，片剂(包括颗粒剂、胶囊)品种64个，规格83个；针剂(包括粉剂)品种36个，规格46个。
②常年生产的品种72个，规格87个。其中，片剂47个品种，58个规格；针剂25个品种，29个规格。
③一个月中生产的品种规格23个，其中片剂12个，针剂11个。
(2)日出入库量：日入库量最多11925箱，最少5364箱；日出库量最多8 349箱，最少413箱。
(3)每箱重量：最大30kg，最小1lkg，数量最多的品种每箱16．8kg。
(4)片剂用外包装箱规格：最大690mmX415mmX270mm，最小315mmX205mmXl40mm。
(5)针剂用外包装箱规格：最大625mmX415mmX270min，最小475mmX225mmXl80mm。
2．参数设计
西安制药厂库存品种繁多，数量巨大，尺寸规格不尽相同。在包装形式上分别有箱、桶、袋。在尺寸规格上有120多种，最大纸箱为900mmX500mmX200mm，最小的为315mmX278mmX200mm，出入库作业以批次作业为主，拣选作业较少。
根据这些特点选用T-1000型托盘式有轨巷道式高层自动化立体仓库。
1)单元载货的确定
设计自动化立体仓库最重要的一个环节是确定单元载货尺寸。这是设计自动化立体仓库大小的基础。它最终将影响到立体仓库的储存效率。确定单元载货尺寸的基础首先是决定入库品的尺寸。根据入库的规格尺寸进行排序，选出尺寸相近且占入库晶体积百分率最大的几种物品，以此为据优化托盘尺寸。此外，考虑到托盘的力学性能及价格，最后确定：
(1)单元载荷尺寸为：WxLxH=1400mmXll00mmXl400mm；
(2)托盘尺寸为：WxLxH=1400mmXll00mmXl50mm；
(3)单元货格有效容积为：WxLxH=1400mmXll00mmXl250mm。
2)立体仓库的主要参数
(1)库房占地面积：95mX42m=3990m2)
(2)采用5巷道9层50列，每巷道2排，总货位数为：50X9X5X2=4500个。
3)平面布置
4)主要设备
(1)自动堆垛机5台。
(2)链式输送机(含工作台)20台。
(3)搬运台车5台。
(4)计算机终端8台。
5)自动化立体仓库的进出货能力
每台堆垛机的平均复合能力为134.1，即处理复合进出货所需时间。复合存取是堆垛机把托盘运人、放进货格之后不出库，而是到另一货格把需出库货物运出。5台堆垛机的复合存取能力为：
134.1s／5=26.82s
每天按8h工作制考虑，整个系统(5台堆垛机)的复合能力为：
3600X 8÷26.82=1073(次)
因此，一个工作日进出货总数为：2146次。
6)仓库结构特点
整个货架区为全封闭式，入库和出库作业区分开，入库晶在人库前为整理和除尘等工序留有足够的空间。在货架区前面留有15mX26m的场地，作为货物的拣选区和入库前、出库后的暂存区，也为将来发展自动水平旋转库留有余地。
本系统由计算机统一管理，存放的货物既可以归类存放在某一巷道的货格中，又可分散存放在其他巷道的货格中，这样可适应某些物品紧急入出库的需要，而不影响整个系统作业。
3．自动化物流管理中心的系统设计
本系统采用管理计算机对药品和原材料进行在库管理，储位管理。自动化立体仓库的人出库管理和输送机的控制。
1)系统管理范围
系统管理范围货品由入库开始到出库为止。
2)系统基本功能
本系统以托盘为单位，对在库品进行管理。
(1)储位管理方式(托盘与货架关系)采用自由储位管理方式，即寻找货架的空货位的位置，高效率使托盘格入库。
(2)分配管理方式(物品与托盘的关系)当托盘上的物品全部被取走时，物品与托盘之间的关系被解除。若其他新物品放入托盘时，则重新建立起物品与托盘的新关系。
(3)混载管理在一个储位里可以放人多个不同物品，叫做混载管理。这个系统最多可放8个物品。
(4)多个储位管理本系统可对同一物品，分别用多个储位进行管理。
(5)空托盘管理本系统可以存放空托盘，对空托盘进行科学管理。
(6)出库顺序完全按先进先出原则出库管理。
4．硬件系统
5．软件系统
6．运转系统
1)基本方针
(1)自由货位和区域管理系统的采用为了满足产品和原材料的出库频率，把自动化立体仓库分成了3个区域来管理物品，在各区域内以自由货位的方式进行保管。
(2)自动化立体仓库之外的在库管理自动化立体仓库的出库原则是以托盘为单位进行出库，为此，可能出现不足一个托盘的“多余物品”。在此情况下，是把“多余物品”暂时放在自动化立体仓库之外的货架上进行保管，届时可再入库，所以，计算机必须掌握“多余物品”的库存信息。
(3)出库原则是先进先出自动化立体仓库之外的“多余物品”和货格内的物品都必须按先进先出的原则进行出库。
(4)管理系统要求自动化物流管理中心的计算机能做各种账票、查询有关信息，管理精度高，具备有盘点库存的各种程序。
(5)控制水平阶层化这样即使出现故障，也能进行人出库作业。全部运转包括在线运转、自动运转和手动运转三部分。所谓在线运转，就是在计算机控制下可实现正常运转和备用运转。正常运转是指全部机器正常动作时的运转方法。备用运转是当入库传送带的部分机器出现故障时启用的运转方法。所谓自动运转是指当计算机发生故障时启用的运转方法，这时是在堆垛机地面控制盘上操作，利用这种方法出库时，在没有返回在线运转之前，必须对计算机的各种文件进行修正。所谓手动运转是在堆垛机或传送带发生故障时选用的运转方法。这时分别通过堆垛机和传送带的手动操作箱来进行操作。
2)入库作业
正常运转下的入库作业流程。
(1)由叉车提供空托盘。
(2)把制品或原材料放在托盘上。
(3)把记载了制品号或原材料号及托盘上个数的现品票贴在托盘上的制品或原材料上。
在这种情况下，一个托盘上的装载物最多可达4种。
(4)用叉车把“入库准备结束”的托盘放在输入传送带上。
(5)叉车离开传送带，托盘开始向货态检测部的方向自动移动。
(6)在货态检测部对单元载荷进行货态检查。货态最大尺寸为宽1l00mm，深1400mm，高1400mm之后，读取贴在托盘侧面上的票据数据。之后，托盘停在“入库设定位置”。如果是空托盘，则在入库主线上自动合流。
(7)如果货态尺寸超过规定值或读取托盘侧面上的票据数值发生异常时，操作箱的红色信号灯亮，报警器响，同时解除异常按钮也亮起来。此时，如果按下解除异常按钮，发生异常的托盘前进，自动向入库主线合流，被送人剔出线／向入库主线合流后，异常解除按钮熄灯。送到剔出线上的托盘，当异常原因除去后，用叉车再把它送到传送带上去。
(8)把放在制品或原材料上的现品票收集起来，通过入库终端，输入“入库／再入库数据”。入库／再入库数据是制品号或原材料号、制造号、数量。一个托盘最多可输入4个品种。此时，计算机进行托盘号数据与制品或原材料号的连接处理。入库／再入库数据设定结束后，当确定托盘几号机入库后向入库主线合流，达到指定的某号机时被自动搬运。
(9)当理论在库数与输人数量有差别时，在入库主动线合流后，物品被送到剔出线。如果理论在库数与输人数量一致时，则正常运行。
(10)当一个托盘从货态检测部移出时，下一个托盘就进入接受检测。
(11)自动搬送到入库主线的托盘，将自动转到指定的某号机的入库通道传送带上。在同一入通道传送带上可保存2个托盘。在入库站的托盘进入货格结束后，后续的托盘将自动地送到入库站。
(12)在入库站设有条形码阅读器，能读出托盘侧面的托盘号。这个条形码阅读器与堆垛机地上控制盘相连接，读取的托盘号被送到群管理控制盘中，若发生不良读取时，则送出空数据。
(13)托盘到达入库站后，等待进入货格。
(14)群管理控制盘把从堆垛机地上控制盘送来的托盘号作为人库要求数据，传输给物流管理计算机。
(15)物流管理计算机根据托盘上制品、原材料的出库顺序查选该货区的空货格，并向群管理控制盘发出入库指令。
(16)群管理控制盘接到来自物流管理计算机的进入货位的指令后，向堆垛机的控制盘发出托盘入库指令。(托盘在入库站待命)
(17)堆垛机地上控制盘和堆垛机把托盘送人指定货位。当托盘进入货位后，把“结束数据”传送到群管理控制盘。
(18)群管理控制盘把进入货位结束数据传输给物流管理中心。
(19)物流管理计算机接收到上述人货位结果数据后，修改在库文件和相应其他文件，自动计入库存文件中。
3)出库作业
出库作业流程如下：
(1)收到订单数据。
(2)在办公室通过计算机终端整理订单，决定出库计划。按先进先出原则对在库和出库的货位进行查询处理，并打印出库指示一览表和发货明细表。
(3)根据订单，编制出库顺序计划，制作出库计划文件，并按机号打印出应取货的货位一览表，发货记录票上记载机号、托盘号、订单号，制品和数量等数据。
(4)通过办公室计算机终端，按照出库计划文件，物流管理计算机向群管理控制盘发出出库指令。
(5)群管理控制盘对堆垛机地上控制盘发出出库指令。
(6)堆垛机从指定的货位取出托盘，并搬运到移动台车上。
(7)移动台车自动行走。此时出库终端显示订单号和其他有关项目。订单号用大号字体显示出来。
(8)叉车司机根据发货记录票和终端显示订单号，把托盘从移动台车上取下来，送到指定的发货口，搬运完毕后，把出库记录票附在托盘上。
当叉车的货叉一离开移动台车时，通过传感器就知道移动台车上的托盘被取走，此时，移动台车自动回到人出库站，并在指定位置待命，等待堆垛机搬运来的托盘。
(9)在发货口待命司机根据发货明细表和发货记录单，按指示数量从托盘上把制品或原材料取出，并装入卡车的车厢中。
(10)叉车司机把拣货完毕的托盘送到下一个订单应拣货的发货口。如果没有后续订单拣
货时，则把托盘送到指定区域待命入库。
4)备用运转
如前所述，备用运转是在入库主线的机器发生故障时采用的措施。
备用运转的入库设定按正常运转方式一样操作。但是，入库设定的托盘被送到剔出线上。
(1)在传送带控制盘面上，选择备用运转方式。
(2)移动台车自动待命。
(3)叉车把从剔出线运来的托盘放在移动台车上。
(4)当叉车货叉一离开，通过传感器作用，移动台车自动到人出库站位置，并由条形码识别器读出托盘号。
(5)堆垛机地上控制盘把同一组数据传输给群管理控制盘。
(6)管理控制盘把同一组数据作为入库要求的数据传给物流管理计算机。
(7)物流管理计算机根据入库要求数据进行入库设定处理，并按托盘上制品或原材料的出库顺序查询空货位后，向群管理控制盘发出入库指令。
(8)当入库指令被拒绝或条码阅读器不良时，移动台车将自动返回待命，异常灯亮，并异常报警。此时，叉车把移动台车上的托盘取下，排除异常原因。
(9)当堆垛机地面控制盘接收到来自群管理控制盘的入库指令后，堆垛机把托盘放人货位中。
其余处理，按正常运转进行。
思考题：
1.评述西安制药厂自动化物流管理中心的特点。
2.如果你为西安制药厂设计自动仓库，在作基本规划时需要调查哪些内容?
3.请设计一个调查表。
4.西安制药厂原来库存系统存在什么问题？
5.该制药厂的产品有什么特色？
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