浙大《服务营销》第三章 服务营销与管理概述 课堂笔记
浙大《服务营销》第三章 服务营销与管理概述 课堂笔记 主要知识点掌握程度
了解服务营销中的伦理问题，掌握什么是伦理，熟悉服务营销中道德欺诈的机会有哪些，掌握伦理决策指定的方法和影响因素有哪些，应该如何对伦理决策进行控制。了解服务提交过程，知道营销和运作：平衡是关键，掌握服务运作问题的潜在解决办法，学会制订行动计划的艺术。
知识点整理
一、服务营销中的伦理问题
（一）什么是伦理
一般的说，伦理通常定义为：
1）哲学中处理道德责任和义务方面有关什么是好的，什么是坏的一个分支；
2）管理个体或群体的道德取向的原则。
企业伦理包含商业界中指导行为的道德原则和准则。普通决策和道德决策之间的区别在于道德决策中，价值和判断起着关键性的作用，而普通决策通常是利用了一组预先接受的规则做出的决策。
企业伦理领域是特别迷人的：一方面，企业为了生存必须获取利润；另一方面，企业利润的获取不应该不择手段。
（二）企业和伦理
公众是如何评价企业的伦理行为的，答案并不肯定。
据商业周刊和Harris的调查表明，近一半的人认为商人的道德标准只处于平均水平。此外，90%的人认为辅导犯罪也有，或者非常普遍。另外一份的调查报道说，绝大多数的美国人相信，很多商人参与道德欺诈。美国的道德标准下降是直接由于缺乏日常的企业伦理的训练所引起的。
企业人员自己调查结果更加糟糕：被调查的66%的经理人员认为，商人在商务活动中偶尔会采取不道德的行为，而另外15%的人则认为道德欺诈经常发生在商业领域。
（三）服务营销中道德欺诈的机会
服务业中的道德欺诈的主要原因是由于服务提交中所固有的无形性、变异性和不可分离性等三个维度所引起的。
无形性使得消费者客观的评价所受到的服务质量的过程复杂化了；变异性反映了标准化和质量控制的困难性；不可分离性反映了服务提交过程中人的因素。所有这三个维度导致了消费者在服务过程中的易受伤害性和对于服务提供者道德导向的依赖性。
服务业内消费者对于道德欺诈的易受伤害性是由多种原因引起的：
服务的特点是搜索属性较少；
服务经常是专业化的和/或技术性的；
某些服务在运作和评价之间具有明显的时间滞后性；
某些服务销售中不提供任何保证；
服务常常是由跨越边界的人所提供的；
服务绩效中的变异性在一定程度上是可以接受的；
报酬体系是以结果为基础，而不是以行为为基础的；
消费者是主动参与生产过程的。
1.搜索属性少
搜索属性在购买钱就可以决定，包括诸如：触觉，嗅觉，视觉暗示和味觉等属性。然而由于服务的无形性，消费者在购买前并没有实际检测服务的机会。
2.技术的专业性的服务
很多服务是不容易理解和/或评估的；因此存在着很容易误导消费者的机会。通常，我们是根据服务者的衣着等方面来对这些人进行评价的。也就是说，消费者在缺乏可以理解的信息情况下，经常求助于对服务周围的，而不是核心服务本身的信息来进行评估的。
3.服务实施和评价之间的时间间隔。
某些服务的最终评价经常只是在遥远将来的某个时间进行的，因此服务供应商在短时间内对他们的行为是没有责任的。这种情况会导致一些不道德的服务供应商以牺牲消费者的长期利益使自己获得的短期效益最大。
4.无保证地销售服务
服务业中道德欺诈的另一个原因是由于缺乏有价值保证的结果。因此，当顾客因遇到不道德的服务提供者而发生困难时，很少或者几乎完全不能找到迅速补偿的办法。
5.跨边界人员所执行的服务
很多服务提供者是在他们公司的物理设施以外提供他们的服务，这些跨边界人员在角色方面与公司主要办公室的人员存在着固有的，实际上的差异，他们往往不在公司直接的监管之下，因此其行为方式也可能与组织目标不一致，参与道德欺诈的机会就会增加。
6.可接受的绩效上的变异
由于服务提交中所固有的变异性所引起的道德欺诈也时有发生。由于变异性，要在每一个服务提交交易中维持标准化和质量控制是困难的，所以工作绩效上的变异性是不可避免的。
7.以结果为基础的报酬制度
组织的报酬制度常常支配它的员工行为，员工用不了多少时间就会找到一条获得最大报酬的最短路径。因此，组织的报酬制度尽管不是有意的，也可能对它的员工进行道德欺诈。
8.消费者参与生产
本以为消费者参与越多，供应商进行道德欺诈的机会越小。然而，服务供应商使用强制性的影响战略可能会危害服务的交易。消费者在参与服务提交过程中会在服务提供者的影响下，同意购买原本不想购买的东西，又因为避免冲突，不向服务提供者抱怨，这样使得服务提供者有了参与道德欺诈的机会。
（四）伦理决策的制定方法
道德观念：是服务提供者在决定事物的对或错时所运用的原则或规则。
伦理的决策制订方法包括：目的论、道义论和相对论
1．目的论。认为如果行为产生了某些所期望的结果，那么这种行为在道义上就是对的或者是可接受的，这是一种结果主义。目的论可以进一步分为两个分支：自我主义和实用主义。
自我主义者，把可以接受的行为确定为对于由个人所确定为对于由个人所确定的个人自我利益有利的那些行为。自我主义者相信他们应该“做”那些能给自己带来最大好处的事。实用主义者，把可以接受的行为确定为效用原则的最大化——给最大多数的人带来最大的利益。
2．道义论。认为应当是某种行为固有的正确性或错误性，而不是行为的结果引导着行动的。道义论主要关注的是个人权利和与某一特定行为有关的意图。道义者认为：个人权利比对社会整体有利的东西更加重要。不管结果怎样，有些事情人们是不应该去做的。道德标准是永恒的。
3．相对论。认为伦理决策的正确性可能是随时间而改变的，他们会根据过去的个人或团队的经验主观地就事论事地评价伦理性的决策。
（五）道德冲突问题
1.利益冲突
服务提供者可能会感觉到自己会受到组织的利益、顾客的利益和/或服务提供者本人自己的利益三者之间的矛盾冲突的煎熬。在这种煎熬下，难以决策。
2．组织关系
服务提供者与包括：顾客、供应商、同事、下属人员、指导人员和其他人等在内的各类合作伙伴形成了有效地组织关系。通过这些关系所获得的信息通常是高度敏感的，不道德的服务提供者会利用从组织关系中获得的信息为他们个人谋利。
3．诚实
诚实是真实、完整和信任的代名词。诚实的内容包括：
1）当服务实在顾客的家中或者企业中提供时，要尊重顾客的私人财产。
2）按指定时间所做的承诺履行服务
3）对所提交的服务提供准确的账单
4）要为顾客提供准确的信息，即使这意味着失去销售量也应当这样做。
4.公正
公正是正确对待，公平和无私的结果。
5．沟通
沟通的范围可以从大众媒体广告，到传达保证信息，一直到服务提供者与顾客之间的人际交往，这期间都可能出现伦理问题。
（六）影响伦理决策制订的因素
1)认知道德的发展阶段：第一阶段是惩罚和服从阶段，第二阶段是个人目的和交换阶段，第三阶段是人际间相互期望，第四阶段是一个社会体系和意识维护的阶段，第五阶段是优先权，社会公约或者效用的阶段，第六阶段是普遍的道德原则阶段。
2)个人价值观：个人价值观不一定是静止不变的，随着一个人的成熟，可能会发生变化。
3)企业文化：企业文化是指导决策，行动和组织的政策，并且具有以下功能：组织所雇佣人员的个人价值；开展日常业务活动中所用的程序；用来引导决策制定的政策。
4)文化差异：服务公司由于受他们自己国籍为基础的文化的影响，可能存在文化差异。
5)组织结构：传统的组织结构的特征表现为：集权型或分权型。在分权型的公司中，所雇佣的服务提供者在做决策时有更大的自由。据研究表明，集权型组织会表现得更加符合伦理道德。
6)机会：机会就是一种诱惑，它比个体的自我道德信念更能预测人们的行为。随着头衔的上升和地位的提高，一个人机会也随之增加。
7)报酬制度：如果报酬是由公司的报酬制度所决定的，它就可能进一步鼓励道德欺诈。
8)其他相关者：员工与其他相关者的接触越频繁，他们就越可能采取同样的道德（或者不道德）的信念。
9)竞争环境:来自领先企业的压力和行业的道德氛围也可看作为道德冲突的原因。
10)技术变革:在处理顾客信息方面，直销技术的进步为服务营销者提供了强有力的工具，能用来“识别”他们的最佳顾客形象并跟踪顾客购买与服务历史的记录。信息的可利用性和获得信息的容易性就创造了用不道德的方式使用资料的机会。
（七）道德欺诈的影响
服务组织应当强调员工道德行为的重要性：
1）从社会责任来看，服务组织应该以最有利于社会的方式来决定自己的行为；
2）员工被迫处理一些伦理问题，连续地，频繁地经受着工作有关的压力、挫折等问题的打击。
（八）对伦理决策制订的控制
1) 员工社会化
员工社会化是一个个体适应和认识价值观、规范和组织所需求的行为方式的过程。服务组织可以通过培训等方式来传达。
2) 行为标准
员工需要通过道德规范来帮助他们确定适当的行为，公司可以通过道德规范向服务员工展示正式的行为标准。
3) 纠正性控制
为使服务型企业的道德规范有效，必须强化其实施的条件，道德规范的强化可以通过纠正性控制，使用奖励和惩罚来实现。
4) 领导能力的训练
领导必须是道德行为规范的榜样，他们需要懂得那些面临着制定道德决策的员工经常仿效他们的领导者。
5) 服务和产品知识
服务企业需要不断对全体员工进行关于服务产品能够提供什么和不能够提供什么的细节方面的培训。
6) 对员工绩效的监督
把员工用来获得绩效的行为与组织的道德标准相比较，皆可以通过观察员工的活动，也可以使用员工道德行为的调查问卷来监督员工的绩效。
7) 强调建立长期的客户关系
信任关系可以促进长期的，互利关系。
二、服务提交过程
各种服务公司的运作竞争力可以描述为四个阶段：
第一阶段：提供可用的服务;第二阶段：熟练工人;第三阶段：获得独特的竞争力;第四阶段：提供世界水平的服务。
（一）生产过程中的顾客参与
不论是来自于服务生产的，还是来自于消费者的新发展都意味着，想飞这行为脚本以及顾客接待人员行为脚本的重大变化。
本章强调：寻求操作效率和创造营销有效性的要求之间折衷权衡。在服务工厂中，提高运作效率的许多传统方法不可能秘密地实施。
本章的重点在于：销售能帮助改进服务生产系统效率的一些具有积极作用的事情上。
（二）营销和运作：平衡是关键
广义地讲，对营销认为的一种看法就是把它看作为促成消费者需求与公司的技术和制造能力之间的联姻。这种联姻包含着权衡利弊，运作效率和营销有效性之间的成功权衡是很难实现的，服务营销的成功需要更深入的理解运作的制约条件和机会。
（三）在完美世界中，服务性公司是高效率的
1）汤普森的完美世界模型
汤普森从组织的观点出发，提出了技术核心的思想——它是指组织内进行基本业务运作的地方。他的核心观点是不确定性创造了无效性。
2）焦点工厂的概念。焦点工厂把目光集中在一些特别的工作上，一旦达到了这个目标，工厂可用做得更好，因为重复并专注于某一个领域就可以使工人和经理们在取得成功所必要的任务方面更有效和富有经验。也就是说，不管需求是高效低成本的，高质量的，或者任何其他标准的，焦点工厂都能更好地满足市场需求。
3）工厂内工厂的概念
把大型的，非焦点工厂分解成较小单位的概念，使这些单位之间具有缓冲作用，并且让每一个都分别确定焦点。
（四）把效率模型应用于服务
把运作的概念应用于服务充满了困难。服务的本质无法满足完美世界模型的要求。
（五）服务运作问题的潜在解决办法
1. 把技术核心隔离起来：这意味着要把顾客和系统之间的接触量减到最小。
2. 使服务生产系统最小化
3. 把整个系统布置成生产线（包括服务生产系统）：包括把硬件技术及软件技术应用于服务操作的前台和后方。
4. 建立灵活的生产能力：可以减少需求变化影响。
5. 增加顾客参与
6. 改变需求的时间
（六）制订行动计划的艺术
分析和管理复杂的生产过程以提高运作效率中最常用的技术之一就是流程图。
流程图可以识别：
1） 从一个阶段转到下一个阶段所需要的时间；2）过程的每一个阶段中所需要的成本；
3） 过程的每一个阶段中所要建立的库存量；4）系统中的瓶颈。
服务运作的流程图，通常就是指行动计划，不近对于运作经理，对于营销经理也是很有用的工具。
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