大工13春《创新思维与创新管理》辅导资料九
大工13春《创新思维与创新管理》辅导资料九主 题：第六章组织创新（第3-4节）
学习时间：2013年5月27日－6月2日
内 容：
第六章组织创新
这周我们将学习第六章的第3-4节，这部分重点介绍企业组织创新模型，并通过案例分析介绍企业组织创新的有效途径，下面整理出的概念、理论等知识点，供同学们学习。
第三节企业组织创新模型
企业组织形态的演进，着重从总体上历史地说明企业组织形态变迁的过程及趋势，这是对企业组织创新进行宏观的分析，未涉及到企业组织究竟是如何创新的问题，本节将分析的视角转移到企业组织的微观方面，从单个企业入手，用企业组织创新模型具体分析企业组织创新的过程。
1、企业组织发展模型
格雷纳认为：正在成长的企业组织要经过五个清晰可辨的发展阶段，每一阶段包括一个比较平静的成长时期,这个时期又以一次管理危机而结束。
构建组织发展模型应至少考虑五个方面的因素：
组织的年龄
组织的规模
组织演变的各个阶段
组织变革的各个阶段
产业的成长率
格雷纳建立的“五阶段”组织发展模型：
阶段一：通过创新而成长与领导危机
企业要依赖创造力来成长，它表现在企业要创造产品开拓市场，企业的创始人的主要精力都用于制造和销售产品上，没有明显的科层关系，雇员之间的沟通协调往往是非正式的，管理活动的控制来自直接的市场反馈，随着顾客的反应、管理部门采取相应的行动，随着组织的成长，创业者个人或群体的能力往往难以应付日趋复杂的管理，当企业试图进行规模经营时，第一阶段的危机——领导危机发生了。
阶段二：通过指导而成长与自主危机
经历了第一阶段危机而得以生存的企业，委任一位能干的业务经理进行有效的指导。在这一演变时期U型结构建立起来，制造活动与销售活动分离，委派的工作更加专业化，各种制度化的规则也得以发展。但这种技术终于变得不适用于控制一个较大的更加多样化的和复杂的组织。部门较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的中央集权的等级制度束缚住了，他们比上层领导掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境，因此第二次危机——自主危机发生了。
阶段三：通过分权而成长与控制危机
分权制的M型结构是解决第二阶段危机的一个手段，企业组织第三阶段的成长是通过提高下层的能动性来维系的。然而分权导致了一个严重的问题，上层行政人员感到对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制，这就是控制危机。
阶段四：通过协调而成长与官僚危机
组织成长第三阶段的危机是通过使用一种特殊的协调技术而消除的，通过协调可以更有效地分配企业有限的资源，使各事业部的经理注意到整个企业的发展方向。但是这种协调技术最终导致了官僚危机，即繁琐公事程序的危机。生产线上的工人和办公室的职员之间，企业总部与现场之间逐渐产生了互不信任。
阶段五：通过合作而成长与未知的危机
克服官僚危机的措施在于加强个人之间的大力合作，使企业组织通过合作而继续成长。第五阶段的变革将围绕着雇员们的心理满足为中心，这些雇员们因高强度的协作工作和革新的解决办法的沉重压力，而把成长起来的情绪和体力耗尽了。
企业组织创新的过程模型
从更一般地意义上来理解企业组织，即将企业组织视为一个信息处理系统。那么像所有复杂系统一样，企业组织也可以分解为许多个相互作用的子系统，总的来说企业信息处理系统包括三类相互联系相互作用的子系统：操作子系统、文化子系统、调节子系统。
在考察企业组织创新过程时，我们就不仅要看这种过程是怎样在企业操作子系统和正式调节子系统内展开的，还要看它是怎样在文化子系统以及非正式调节子系统内展开的。
我们可以区分出两类相互联系的组织创新过程，一类是在企业操作子系统内展开的创新过程，它主要表现为企业结构的创新过程和主导战略的创新过程。另一类则是在企业文化子系统内展开的创新过程，它主要表现为企业的文化创新过程。
企业组织创新过程
组织诊断
主要任务是结合企业内外部环境的分析对现有组织进行全面定位。
创新设计
在确定了组织状况以及选择了组织创新的主导模式之后，具体完成组织创新的目标组织模式设计和实现主导创新模式的详细实施步骤及操作方案设计的阶段。
方案实施
要根据创新设计的要求，并结合现实组织创新的内外环境变化情况，有计划分步骤地推进创新设计方案。
创新评价
创新评价不仅可以进一步判明创新设计的合理性，以及方案实施的有效性，从而为以后的组织创新提供借鉴，而且还进一步明确创新结果的现实意义。
第四节案例——企业组织结构创新
案例：关于Appex（爱派克斯）的六次组织结构创新
Appex是迅速发展中的蜂窝移动电话行业的一个管理松散蹒跚前进的年轻公司。
Appex公司总部设在马萨诸塞州的Waltham为蜂窝电话公司提供管理信息系统和通信网络服务。
到1990年4月30日Appex雇用了172名员工，其中153名为正式员工，另外19人按小时计酬。由于公司的成长，每个月要增加大约10个新员工。
起步阶段
作为Appex的CEO Brian Boyle很少制定业务流程。由于公司相对较小，似乎不需要正规的流程，所有的决策都由关键人员制定，而其他员工则负责开发和销售产品。
这种结构非常不正规，员工们集中在一起被委以任务，并努力工作，相互间工作联系紧密，其结果Appex在快速而低成本地完成任务方面反应快效率高。
在开始的日子里，市场和Appex都增长得很快，公司是以项目为基础的，这意味着工作要围绕着项目展开，随着项目数量不断增加，员工要同时处理越来越多的项目，当工作负荷开始显得过重时，公司则雇佣更多的人，Appex毫无控制地花费了大量资金。
人们总是在救火，而没有建立基础的计划体系，任何一周后的事都不做事先安排，最终连完成基本任务也变得困难了，那些不能忍受混乱的员工们都辞职离开了，客户们也开始抱怨。
公司进行了第一次组织创新：圆形结构
圆形结构意味着从中心圆向外扩展许多同心圆。在Appex最里面的圆由最高执行长官构成，接下来的环形层由职能经理和职能部门的员工组成，在圆圈的外围是Appex的客户。圆形结构的目的是为了创建递阶结构的组织，在这种组织内部及组织与外界环境之间，信息能够连续自由地流动。
但这种结构很快出现了问题：其一员工无法与圆形结构建立联系，他们根本不熟悉这一结构，尤其是新员工，他们不知道他们的工作表现是如何评价的；这种结构会形成客户是敌人的心理；它注重目标责任而没有任何形式的计划，那些需要计划的任务没法完成。
公司接下来尝试第二次组织创新：等级式的职能结构
建立了等级式的职能结构职能部门，以团队方式组织有销售和营销小组、软件开发和服务小组、工程技术小组、运营小组、财务人力资源和行政管理小组。
出现的问题是：每个小组的领导人趋向于在各自小组中设置下一级职能部门。例如销售小组分成销售和营销两个部分，然后又进一步分为销售营销和产品管理，每一种职能任命一个经理然后又有经理助理，不久又会任命国内销售经理和地区销售经理，由他们来管理更小的分组。组织结构图会在垂直方向和水平方向上扩展更多的层次，加进来更多的下级职能部门被设立。一段时间以后，小组开始分化，例如Appex工程技术部过去是由一个人来管理的，技术和运营的区别并不存在。但是在运营小组建立以后，运营小组开始进一步明确他们的责任范围，并且限制工程技术人员参与到运营职能中去，这种结构阻碍了工作联系。
第三次创新：产品小组
每个Appex主要产品系列应当有其独立的产品小组，每个产品小组则应该由一个产品小组经理和一些从职能领域来的代表组成，产品小组经理应当为产品制定经营计划并且将产品小组代表的职能综合在一起。
出现的问题是：产品小组不知道他们的权力到什么地方为止。例如产品经理会尝试去定销售价格但会被高级管理层所否决。每个产品小组都想让自已的产品成为工程部最重要的产品，每个产品小组也都想从职能小组拉来最高级的人才，希望他们在所代表的职能小组中更具影响力。产品小组也产生了更多的资源分配问题。公司的管理小组还面临新的分配决策问题，例如每个产品小组都希望拥有强有力的营销部门，但是对公司来说这是相当困难的。
第四次创新：产品小组与经营小组相交叉的职能结构
为了解决权力和资源分配问题，Ghosh建立了经营小组，经营小组是产品小组和公司管理小组的中介，有权做出包括关于产品资源分配等问题的决定。
出现的问题：随着公司创造新产品，拓宽现有产品，出现了更多产品部，更多的会议和管理阶层；更重要的是对客户的注意力减少了，员工更加关心内部过程和事务而不是满足客户需求。
第五次创新：事业部结构
建立了两个大的业务部：通信服务部和蜂窝管理信息系统部，Appex的产品逻辑上可以归入到这两大业务中的一个，同时他还建立了第三个部——运营部，包含了为两个业务服务的基本职能。每个事业部有一个领导对整个事业部负责并直接接受Ghosh的领导，财务和行政管理副总裁以及人力资源经理也直接接受Ghosh的领导。
问题在于：在实施事业部结构之后,一些职能结构的问题继续存在,其中的一个问题就是资源分配高级主管关于资源分配的决定常被认为是不公平的
尽管事业部内部有合作，但事业部之间则犹如高墙相隔，几乎没有相互间的沟通和交流。实行事业部结构之后，高层很少收到有关产品开发的设想，而Appex的优势向来是新产品开发。事业部活动开始变得像小公司一样，他们各自制定了自己的业务流程。
第六次创新：成为更大企业组织的一个事业部
1990年10月通用汽车公司下属的一个产值60亿美元的从事信息系统管理的电子数据系统公司EDS，兼并了Appex公司，它面临着在一个更大的官僚制的组织中，作为一个事业部如何设计自己的事业部结构和结构变化。
Appex在短短三十个月内进行了六次组织结构的创新，展示出快速成长的企业所面临的组织管理问题，及其解决过程中的困难与挫折，表明企业组织创新对其成长与发展具有非常重要的意义。
习题：
1、构建组织发展模型应该考虑的因素包括（ ）
A、组织的年龄
B、组织的规模
C、组织演变的各个阶段
D、组织变革的各个阶段
2、“五阶段”组织发展模型是由谁提出的（ ）
A、明兹伯格
B、格雷纳
C、韦伯
D、法约尔
3、“部门较下层的雇员们掌握了更多的有关市场和机械方面的直接知识，但却在遵循程序和采取主动之间陷入了困境”这预示着出现了（ ）
A、领导危机
B、自主危机
C、控制危机
D、官僚危机
4、企业信息处理系统包括哪三类子系统（ ）
A、操作子系统
B、技术子系统
C、文化子系统
D、调节子系统
5、通过分权可以解决自主危机的问题，并且不会引起其他任何问题。（ ）×
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