川大13春《企业战略策划》模拟试题(二)答案
川大13春《企业战略策划》模拟试题(二)答案一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1.竞争战略
2.多元化战略
3.战略目标
4.企业战略
5.企业的使命
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1.宏观环境分析的主要内容。
2.前向一体化发展战略的优点。
3.职能战略的特点。
4.战略控制的特征。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1.论战略管理的特点。
2.论建立核心竞争力要素的模仿障碍。
四、案例题(本大题共18分)
案例分析：
新纳公司成立于1970年，最初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司。后来，逐步增设了一家唱片公司、一家音乐发行公司、一间录音棚以及一家出口公司。经过佛朗德十余年的苦心经营，凭借其低价市场策略，公司越做越大，之后依赖特许经营，新纳公司将业务发展到海外，到1984年底，新纳公司名气也越来越大。
在1985年初，克鲁夫找到了佛朗德，建议两人合伙建立一家航空公司。克鲁夫拥有一家名为UTDF的皮包航空公司，曾申请从盖特维克机场到新泽西州内瓦克机场的飞行许可，该机场尚未开设到纽约的航线。克鲁夫还申请了另一条航线的飞行权，该航线自从两年前莱克公司倒闭以来一直闲置着。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨询了购买飞机的相关事宜。万事俱备，只欠东风——资金，于是，他找到了佛朗德。但新纳公司的发展战略一直是相关多元化，对于航空业来说，佛朗德是一无所知。而且，要想在航空业这个陌生的领域占一席之地，就必然需要一大笔投资，而这笔投资很可能将新纳推向破产。尽管如此，这个极具诱惑性的提议还是深深的吸引着佛朗德——这无疑是个拓展新业务的好机会。经过一个星期的会谈后，佛朗德和克鲁夫决定合作。
然而，两人对新建的航空公司的战略定位却产生了不一致的意见.克鲁夫最初的想法是提供从伦敦到纽约的商务飞行服务。但佛朗德却深感不安，他认为现在航空运输业竞争激烈，想通过提供一般性的商务飞行服务是难以进入这个行业的。相反，他更倾向于平价航空公司的想法，因为薄利一直是新纳奉行的经营方针。而且详细的调查使佛朗德坚信低价航空是一项具有挖掘潜力的服务：美国低价位航空公司——人民快航，最近已成功地确立了它跨大西洋客运公司的市场地位，调查使佛朗德相信这一领域的市场容量足以支持两家低价位航空公司，并且他还开始相信，开办航空公司并非完全背离向相关商业领域扩展的原则。经营低价位航空公司，其潜在的顾客群并未改变(他们年轻，流动性强，而且相对富足)。数年来，这些顾客在新纳唱片商店购买其歌手的唱片，近来他们又开始购买新纳的书籍、影碟，并观看新纳制作的影片。
佛朗德很快做出了坚定的决策：航班应既有经济舱也有头等舱，头等舱必须是商业型的价位;为了既能载客又能载货，飞机必须是747型;飞机应采取租购方式;租购协议必须保证费用不受币值波动影响。
1985年4月，英国民用航空局签批了新纳航空公司从盖特维克机场到内瓦克机场的飞行许可。7月，美国管理机构准许新纳飞入美国境内。新纳购置的飞机是747-200型，以前只有一位用户，飞行记录仅l.9万个小时。1985年7月22日，新纳航空公司“盖特维克机场一内瓦克机场”的首航起飞。飞机上购票乘客为数不多，只有65个人，却满载着记者、电视工作者、几位名人，以及70箱香槟酒。此次首航在全国的报刊上受到热情而全面的报道。
新纳航空公司是一个善于循环利用设施、产品和服务三个平台进行创新的公司。首先，维京公司推出了宽大的、向后倾斜的睡椅，使得商务舱的座位要比行业标准舒服一些。其次，新纳公司提供了往返机场的运送服务(最开始用的是大轿车，后来是特殊设计的叫做“礼貌”的机场交通车)来提高商务舱旅客穿越市区到达机场的速度。通过这些产品平台和服务平台的创新，新纳公司不仅吸引了大批行业中的商务舱乘客，也吸引了不少其他公司的经济舱乘客和头等舱乘客。新纳公司的价值创新使其独树一帜，并将这种态势维持了很多年。
随着时间的推移，其他公司对新纳公司的优势进行了模仿，他们的价值曲线逐渐向新纳公司的价值曲线靠拢。这时，新纳公司又开始了新一次的价值飞跃，这一次是从服务平台开始。新纳公司发现，大多数顾客希望能够充分利用起飞前和飞行中的时间。并希望经过长时间的疲劳飞行后，在前往会议现场前，更换他们起皱的衣服，能够精神焕发地参加会议。为此，新纳公司设计了休息室，在里面，顾客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的办公设备。这些服务能够使繁忙的经理充分利用时间，直接前往会议现场而无须先驻足旅馆。这对顾客意味着极高的价值，也为新纳公司带来了高额的回报。
价值创新的经济性带来了一个正面的并且不断加强的周期循环。新纳航空公司就是这样通过不断挑战传统理念，改变游戏规则，进而为顾客提供高品质的价值。于是，公司的价值曲线提升了，公司在市场上的竞争优势也不断得到增强。新纳公司的行为已经超越了原有的资产和能力的范围，它通过持续的价值创新改变游戏规则，不是在原有的产品上面进行简单改进，而是为顾客提供永远领先的解决方案，最终占领市场。
顾客对于新纳航空公司爱心的回报就是使它成了本行业盈利最丰的航空公司。即使在“9.11”事件的阴影笼罩下，新纳航空公司也能保持盈利。
请结合战略管理课程内容分析新纳航空公司战略管理过程告诉了我们一个什么道理?
《企业战略策划》模拟试题(二)
参考答案
一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1.竞争战略
竞争战略，又称业务战略，是企业参与市场竞争的策略和方法。
2.多元化战略
多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
3.战略目标
企业战略目标是企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
4.企业战略
企业战略是指企业在某一段时间内有关经营方向的目标、线路、措施和经营重点地选择，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
5.企业的使命
企业使命是企业存在的目的和理由，是企业生产经营的宗旨、哲学、信念、原则，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1.宏观环境分析的主要内容。
宏观环境分析一般采用PEST分析，P指政治(Politics)，E指经济 (Economics)，S指社会(Society)，T指技术(Technology)。在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况。
2.前向一体化发展战略的优点。
前向一体化战略的优点是：当零售商利用企业的产品能够获得高额利润时，企业通过前向一体化可以增加企业的利润，也可以使企业控制销售渠道以便消除库存积压和生产下降的局面。
3.职能战略的特点。
与企业总体战略和业务战略相比较，职能战略具有以下特点：
（1）专业性。由于企业职能的划分是以专业化分工为基础的，因此职能战略具有很强的专业性特点。这就决定了职能战略的制定必须在有关专业人士的参与下进行。
（2）从属性。由于职能战略对企业总体战略和业务战略起支撑作用，具有局部性和从属性的特点，因此它必须服从并服务于企业总体战略和业务战略。
（3）具体性。职能战略是针对企业某一项职能活动制定的，因此具有很强的针对性。它比企业总体战略更为明确、具体，是对企业各项职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。
4.战略控制的特征。
战略控制的特征包括：1.整体性。2.可行性。3.灵活性。4.适应性。5.注重激励。6.可预见性。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1.论战略管理的特点。
它与科学管理方式、行为科学管理方式相比具有以下特点：
（1）着眼点和目标不同
科学管理方式和行为科学管理方式着眼于微观局部和现实的管理实践活动，追求现实的效率;战略管理方式则着眼于宏观整体和未来的管理实践活动，追求企业的持续发展。
（2）运作内容不同
科学管理方式侧重于对员工操作工艺的科学设计和制度规范能力的发挥，行为科学管理方式侧重于对员工行为动机的研究和激励方法的运用，而战略管理方式则侧重于对企业资源的整合和核心能力的培育。
（3）运作方法不同
科学管理方式和行为科学管理方式在方法论上主要是对企业内部微观的具体问题进行科学的实证，通过实证数据提出具体的工作方法，以提高工作效率。战略管理方式既要研究科学的实证数据，更要进行理性的分析，从企业与环境互动上把握企业的经营和运作。战略管理也关注生产效率和员工的积极性等科学管理方式和行为科学管理方式所关注的问题，但是，它总是把这些问题提升到整体和全局的高度上进行认识和把握，而不是就事论事地讨论这些问题。
2.论建立核心竞争力要素的模仿障碍。
核心竞争力作为一个整体是不可模仿的，只有部分要素可以模仿，但如果别的企业模仿某些重要要素并重新组合，就可能对自己造成重大威胁。
核心竞争力不可模仿，其原因在于以下三点：
（1）核心竞争力的隐蔽性。模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多，这主要是因为企业的能力对外界来说是隐蔽不可见的。由于企业能力存在于企业做出决策以及管理过程的方式中，对外界人来说，很难识别一个企业内部运作的实质，因此也就难以模仿一个企业的能力。
（2）核心竞争力的整体性。企业能力的隐蔽性这一特点对防止模仿可能是不充分的。理论上讲，竞争者可以通过雇请一个企业的人员而窃取该企业的运营秘密。但是，企业的能力很少只存在于单个人身上，相反它是在一个独特的公司环境中，是许多个人相互作用的方式或方法的产物。因此就有可能出现公司中没有任何一个人熟悉企业的全部运作程序和方式的情况。在这种情况下，竞争对手从一个成功公司中雇请一些人员并不能保证它可模仿到关键的能力。
（3）核心竞争力形成的路径依赖性。一个企业的核心竞争力是企业长期积累和自觉培育的结果，具有独特的形成过程和条件。由于企业发展的个性化特征和时间的不可逆性，一个企业很难模仿另外一个企业的成长道路。核心竞争力形成的这种路径依赖性，也造成它的难以模仿性。
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