川大13春《企业战略策划》模拟试题(三)答案
川大13春《企业战略策划》模拟试题(三)答案一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1. 战略管理
2. 企业使命
3. 战略控制
4. 企业文化
5. 差异化战略
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1. 核心能力的特征。
2. 建立SWOT矩阵的主要步骤。
3. 战略实施的主要模式。
4. 宏观环境分析的主要内容。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1. 试论战略管理的过程。
2. 论行业生命周期的特征。
四、案例题(本大题共18分)
美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：
因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。
根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：
(1) 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效?为什么?(9分)
(2) 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗?你对可口可乐公司有何建议?(9分)
《企业战略策划》模拟试题(三)
参考答案
一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)
1.战略管理
战略管理是对战略的管理过程，是制定、实施和评价使组织达到其目标的跨功能决策的艺术和方法。
2.企业使命
企业使命是企业存在的目的和理由，是企业生产经营的宗旨、哲学、信念、原则，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
3. 战略控制
战略控制是指企业管理者采取一系列行动，使战略实施工作与已制定的计划尽可能一致。
4. 企业文化
企业文化是对企业理念和行为方式的总概括，它包括狭义的和广义的两种概念。狭义的企业文化概念是指以企业价值观为核心的企业理念或意识形态。广义的企业文化概念是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。
5. 差异化战略
差异化战略指依靠产品的质量、性能、晶牌、外观形象、用户服务的特色赢得竞争优势的战略，有时也称作对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务的战略。
二、简答题(本大题共4小题，每小题8分，共32分)
1. 核心能力的特征。
（1）价值特征：创造独特价值。
（2）资产特征：专用性资产。对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。
（3）知识特征：核心能力以隐性知识为主。因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。
2. 建立SWOT矩阵的主要步骤。
（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。（4）列出公司的关键内部弱点。（5）将内部优势与外部机会匹配，把作为结果的SO战略填人格中。（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
3. 战略实施的主要模式。
西方企业在战略管理实践中，总结出了以下五种不同的战略实施模式。
（1）指挥型模式。（2）变革型模式。（3）合作型模式。（4）文化型模式。（5）增长型模式。上述五种战略实施模式各有利弊，各有其约束条件和适用范围，在选择时应充分考虑企业自身的实际状况和特点。在企业管理的实践中，五种模式往往是交叉或混合使用的。
4. 宏观环境分析的主要内容。
宏观环境分析一般采用PEST分析，P指政治(Politics)，E指经济 (Economics)，S指社会(Society)，T指技术(Technology)。在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况。
三、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
1. 试论战略管理的过程。
在前面战略管理的定义中，我们提到了战略管理是一个动态的过程，这个过程包括三个重要的组成部分，分别是战略制定、战略实施、战略评价。
（1）战略制定
战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案。战略制定过程中所要决策的问题包括：企业要进入哪些新的业务领域?企业需要放弃哪些业务?如何有效地配置资源?是否需要扩大经营规模?是否需要采取多元化经营?是否需要采取并购行动?如何防止潜在的恶意接管?是否需要展开跨国经营?等等。
（2）战略实施
战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨、建立年度目标、制定政策、激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、调整企业的经营方向、建立适应战略需要的组织机构、配备合适的人力资源、有效调配各种资源、科学制定企业预算和建立有效的信息沟通渠道，以保证战略实施。如果说战略制定是战略管理中的计划阶段的话，那么战略实施则往往被称为战略管理的行动阶段，是战略制定者组织和动员企业员工将已制定的战略规划付诸实现的过程。
（3）战略评价
由于企业外部和内部环境处在不断的运动变化中，因此，要保证战略管理过程的顺利进行，战略管理者就必须随时掌控战略进程信息，对企业战略进行动态的调整。这就要求通过战略评价指标体系对战略实施的效果进行评价，以便采取相应措施。
2.论行业生命周期的特征。
行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
识别行业生命周期所处阶段的主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍生命周期各阶段的特征。
（1）幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
（2）成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
（3）成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
（4）衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：
?资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。
?效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。
?收入低弹性衰退。即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。
?聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。
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