北京大学16秋 03281020-项目管理免费作业答案
一、简答题(共20题，每题5分，共100分)1. 什么是项目管理？香米管理的要素有哪些？（教材、视频第一章第三节）<p>
<span>
<pre>项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。<span></span></pre>
</span>
</p>
<p>
1、 项目范围管理
</p>
2、 项目时间管理<br />
3、 项目成本管理<br />
4、 项目质量管理<br />
5、 人力资源管理<br />
6、 项目沟通管理<br />
7、 项目风险管理<br />
8、 项目采购管理
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
1、 项目范围管理
2、 项目时间管理
3、 项目成本管理
4、 项目质量管理
5、 人力资源管理
6、 项目沟通管理
7、 项目风险管理
8、 项目采购管理
试题编号：0001
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
1、 项目范围管理
2、 项目时间管理
3、 项目成本管理
4、 项目质量管理
5、 人力资源管理
6、 项目沟通管理
7、 项目风险管理
8、 项目采购管理
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
2. 简要介绍需求建议书。（教材、视频第二章第一节）
需求建议书是指从客户角度出发，全面、详细地向服务商陈述、表达为了满足其已识别需求所应做的准备工作。也就是说，需求建议书是客户向服务商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书，是客户与服务商建立正式联系的第一份书面文件，又称招标书。需求建议书一般由客户起草，主要描述客户的需求、条件及对项目任务的具体要求。一份完整的需求建议书主要包括满足其需求的项目的工作自述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、项目申请书的要求等。 <br />
需求建议书是指从客户角度出发，全面、详细地向服务商陈述、表达为了满足其已识别需求所应做的准备工作。也就是说，需求建议书是客户向服务商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书，是客户与服务商建立正式联系的第一份书面文件，又称招标书。需求建议书一般由客户起草，主要描述客户的需求、条件及对项目任务的具体要求。一份完整的需求建议书主要包括满足其需求的项目的工作自述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、项目申请书的要求等。
试题编号：0003
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：需求建议书是指从客户角度出发，全面、详细地向服务商陈述、表达为了满足其已识别需求所应做的准备工作。也就是说，需求建议书是客户向服务商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书，是客户与服务商建立正式联系的第一份书面文件，又称招标书。需求建议书一般由客户起草，主要描述客户的需求、条件及对项目任务的具体要求。一份完整的需求建议书主要包括满足其需求的项目的工作自述、对项目的要求、期望的项目目标、客户供应条款、付款方式、契约形式、项目时间、项目申请书的要求等。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
3. 项目评估的含义和项目评估的程序？（教材、视频第二章第三节）
项目评估（Project Evaluation）就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。<br />
<p>
程序：
</p>
<p>
1、检查和整理各分项评估资料
</p>
2、对比分析、寻找差异原因，编制对照表<br />
3、归纳判断，提出最终结论和建议<br />
4、编写项目评估报告
项目评估（Project Evaluation）就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
程序：
1、检查和整理各分项评估资料
2、对比分析、寻找差异原因，编制对照表
3、归纳判断，提出最终结论和建议
4、编写项目评估报告
试题编号：0005
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：项目评估（Project Evaluation）就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。
程序：
1、检查和整理各分项评估资料
2、对比分析、寻找差异原因，编制对照表
3、归纳判断，提出最终结论和建议
4、编写项目评估报告
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
4. 项目团队的决策方法。（教材、视频第三章第四节）
1.明确你的目标<br />
2.利用更容易改变的管理体系<br />
3.创造更高可见性<br />
4.建立反馈回路<br />
5.鼓励员工在需要时寻求帮助<br />
1.明确你的目标
2.利用更容易改变的管理体系
3.创造更高可见性
4.建立反馈回路
5.鼓励员工在需要时寻求帮助
试题编号：0007
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：1.明确你的目标
2.利用更容易改变的管理体系
3.创造更高可见性
4.建立反馈回路
5.鼓励员工在需要时寻求帮助
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
5. 项目计划的形式、内容及过程。（教材、视频第四章第四节）
(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划<br />
任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。 <br />
(2)详细计划，通常称为由下而上的计划<br />
任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。 <br />
(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算 滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 <br />
(1) 定义产品<br />
（2）确定任务 <br />
（3）建立逻辑关系图 <br />
（4）为任务分配时间 <br />
（5）确定项目组成员可支配的时间 <br />
（6）为任务分配资源并进行平衡 <br />
（7）确定管理支持性任务 <br />
（8）重复上述过程直到完成 <br />
（9）准备计划汇总 <br />
<br />
<br />
(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划
任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。
(2)详细计划，通常称为由下而上的计划
任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。
(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算 滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。
(1)定义产品
（2）确定任务
（3）建立逻辑关系图
（4）为任务分配时间
（5）确定项目组成员可支配的时间
（6）为任务分配资源并进行平衡
（7）确定管理支持性任务
（8）重复上述过程直到完成
（9）准备计划汇总
试题编号：0009
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划
任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。
(2)详细计划，通常称为由下而上的计划
任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。
(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算 滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。
(1)定义产品
（2）确定任务
（3）建立逻辑关系图
（4）为任务分配时间
（5）确定项目组成员可支配的时间
（6）为任务分配资源并进行平衡
（7）确定管理支持性任务
（8）重复上述过程直到完成
（9）准备计划汇总
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
6. 项目合同管理的概念和主要内容。（教材、视频第四章第六节）
<p>
项目合同的概念<br />
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同具有以下特点：<br />
(1)合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为。<br />
(2)合同的主体是自然人、法人和其他组织等民事主体。<br />
(3)合同的内容是有关设立、变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来。<br />
(4)合同须依法成立，只有依法成立的合同当事人才具有法律约束力。
</p>
<p>
</p>
合同主要内容<br />
合同的内容由合同双方当事人约定。不同种类的合同其内容不一，简繁程序差别很大。签订一个完备周全的合同，是实现合同目的、维护自己合法权益、减少合同争执的最基本的要求。合同通常包括如下几方面内容：<br />
(1)合同当事人。<br />
(2)合同标的。<br />
(3)标的的数量和质量。<br />
(4)合同价款或酬金。<br />
(5)合同期限、履行地点和方式。<br />
(6)违约责任。<br />
(7)解决争执的方法。
项目合同的概念
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同具有以下特点：
(1)合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为。
(2)合同的主体是自然人、法人和其他组织等民事主体。
(3)合同的内容是有关设立、变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来。
(4)合同须依法成立，只有依法成立的合同当事人才具有法律约束力。
合同主要内容
合同的内容由合同双方当事人约定。不同种类的合同其内容不一，简繁程序差别很大。签订一个完备周全的合同，是实现合同目的、维护自己合法权益、减少合同争执的最基本的要求。合同通常包括如下几方面内容：
(1)合同当事人。
(2)合同标的。
(3)标的的数量和质量。
(4)合同价款或酬金。
(5)合同期限、履行地点和方式。
(6)违约责任。
(7)解决争执的方法。
试题编号：0011
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
项目合同的概念
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。项目合同具有以下特点：
(1)合同是当事人协商一致的协议，是双方或多方的民事法律行为。
(2)合同的主体是自然人、法人和其他组织等民事主体。
(3)合同的内容是有关设立、变更和终止民事权利义务关系的约定，通过合同条款具体体现出来。
(4)合同须依法成立，只有依法成立的合同当事人才具有法律约束力。
合同主要内容
合同的内容由合同双方当事人约定。不同种类的合同其内容不一，简繁程序差别很大。签订一个完备周全的合同，是实现合同目的、维护自己合法权益、减少合同争执的最基本的要求。合同通常包括如下几方面内容：
(1)合同当事人。
(2)合同标的。
(3)标的的数量和质量。
(4)合同价款或酬金。
(5)合同期限、履行地点和方式。
(6)违约责任。
(7)解决争执的方法。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
7. 网络计划优化。（教材、视频第六章第五节）
<p>
一、网络计划的工期优化；
</p>
<p>
二、网络计划的资源优化；
</p>
<p>
三、网络计划的费用优化；
</p>
<p>
</p>
一、网络计划的工期优化；
二、网络计划的资源优化；
三、网络计划的费用优化；
试题编号：0013
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
一、网络计划的工期优化；
二、网络计划的资源优化；
三、网络计划的费用优化；
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
8. 费用控制的基本内容。（教材、视频第七章第三节）
费用控制的内容<br />
(1)监控费用执行情况以确定与计划的偏差。<br />
(2)确认所有发生的变化都被准确记录在费用线上。<br />
(3)避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上。<br />
(4)股东权益改变的各种信息
费用控制的内容
(1)监控费用执行情况以确定与计划的偏差。
(2)确认所有发生的变化都被准确记录在费用线上。
(3)避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上。
(4)股东权益改变的各种信息
试题编号：0015
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：费用控制的内容
(1)监控费用执行情况以确定与计划的偏差。
(2)确认所有发生的变化都被准确记录在费用线上。
(3)避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上。
(4)股东权益改变的各种信息
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
9. SWOT技术。（教材、视频第八章第三节）
SWOT技术是对项目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁综合分析的代名词。
SWOT技术是对项目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁综合分析的代名词。
试题编号：0017
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：SWOT技术是对项目内部优势与弱势和项目外部机会与威胁综合分析的代名词。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
10. 风险监控的概念、依据以及主要的工具和技术。（教材、视频第八章第六节）
<p>
风险监控的概念<br />
风险监控就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施。另外，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。<br />
风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。
</p>
<p>
风险监控的依据<br />
(1)风险管理计划。<br />
(2)风险应对计划。<br />
(3)项目沟通。<br />
(4)附加的风险识别和分析。<br />
(5)项目评审。
</p>
<p>
</p>
<p>
风险监控的主要工具和技术<br />
(1)核对表。在风险识别和评估中使用的核对表也可用于监控风险。<br />
(2)定期项目评估。风险等级和优先级可能会随项目生命周期而发生变化，而风险的变化可能需要新的评估或量化，因此，项目风险评估应定期进行。实际上，项目风险应作为每次项目团队会议的议程。<br />
(3)挣值分析。挣值分析是按基准计划费用来监控整体项目的分析工具。此方法将计划的工作与实际已完成的工作比较，确定是否符合计划的费用和进度要求。如果偏差较大，则需要进一步进行项目的风险识别、评估和量化。<br />
(4)附加风险应对计划。如果该风险实现未曾预料到，或其后果比预期的严重，则事先计划好的应对措施可能不足以应对之，因此有必要重新研究应对措施。<br />
(5)独立风险分析。项目办公室之外的风险管理团队比来自项目组织的风险管理团队对项目风险的评估更独立、公正。
</p>
风险监控的概念
风险监控就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施。另外，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。
风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。
风险监控的依据
(1)风险管理计划。
(2)风险应对计划。
(3)项目沟通。
(4)附加的风险识别和分析。
(5)项目评审。
风险监控的主要工具和技术
(1)核对表。在风险识别和评估中使用的核对表也可用于监控风险。
(2)定期项目评估。风险等级和优先级可能会随项目生命周期而发生变化，而风险的变化可能需要新的评估或量化，因此，项目风险评估应定期进行。实际上，项目风险应作为每次项目团队会议的议程。
(3)挣值分析。挣值分析是按基准计划费用来监控整体项目的分析工具。此方法将计划的工作与实际已完成的工作比较，确定是否符合计划的费用和进度要求。如果偏差较大，则需要进一步进行项目的风险识别、评估和量化。
(4)附加风险应对计划。如果该风险实现未曾预料到，或其后果比预期的严重，则事先计划好的应对措施可能不足以应对之，因此有必要重新研究应对措施。
(5)独立风险分析。项目办公室之外的风险管理团队比来自项目组织的风险管理团队对项目风险的评估更独立、公正。
试题编号：0019
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
风险监控的概念
风险监控就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的规避措施。另外，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。
风险监控就是要跟踪识别的风险，识别剩余风险和出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。
风险监控的依据
(1)风险管理计划。
(2)风险应对计划。
(3)项目沟通。
(4)附加的风险识别和分析。
(5)项目评审。
风险监控的主要工具和技术
(1)核对表。在风险识别和评估中使用的核对表也可用于监控风险。
(2)定期项目评估。风险等级和优先级可能会随项目生命周期而发生变化，而风险的变化可能需要新的评估或量化，因此，项目风险评估应定期进行。实际上，项目风险应作为每次项目团队会议的议程。
(3)挣值分析。挣值分析是按基准计划费用来监控整体项目的分析工具。此方法将计划的工作与实际已完成的工作比较，确定是否符合计划的费用和进度要求。如果偏差较大，则需要进一步进行项目的风险识别、评估和量化。
(4)附加风险应对计划。如果该风险实现未曾预料到，或其后果比预期的严重，则事先计划好的应对措施可能不足以应对之，因此有必要重新研究应对措施。
(5)独立风险分析。项目办公室之外的风险管理团队比来自项目组织的风险管理团队对项目风险的评估更独立、公正。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
11. 国际工程中的项目管理模式。（教材、视频第一章第三节）
国际工程中常见的项目管理模式有：<br />
1、传统的项目管理方式<br />
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。<br />
2、建筑工程管理方式<br />
分为代理型建筑工程管理方式和风险型建筑工程管理方式。<br />
3、设计一建造与交钥匙工程方式<br />
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。设计建造总承包商对整个项目的成本负责。<br />
4、设计一管理模式<br />
设计一管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。<br />
5、BOT方式<br />
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。<br />
6、管理承包<br />
管理承包商须与专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。<br />
7、项目经理<br />
项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
国际工程中常见的项目管理模式有：
1、传统的项目管理方式
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
2、建筑工程管理方式
分为代理型建筑工程管理方式和风险型建筑工程管理方式。
3、设计一建造与交钥匙工程方式
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。设计建造总承包商对整个项目的成本负责。
4、设计一管理模式
设计一管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5、BOT方式
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。
6、管理承包
管理承包商须与专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。
7、项目经理
项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
试题编号：0002
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：国际工程中常见的项目管理模式有：
1、传统的项目管理方式
这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。
2、建筑工程管理方式
分为代理型建筑工程管理方式和风险型建筑工程管理方式。
3、设计一建造与交钥匙工程方式
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。设计建造总承包商对整个项目的成本负责。
4、设计一管理模式
设计一管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5、BOT方式
它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。
6、管理承包
管理承包商须与专业咨询顾问(如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。
7、项目经理
项目经理的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
12. 请介绍不确定性分析方法。 （教材、视频第二章第二节）
不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化对项目经济效益的影响程度的一种经济分析方法。<br />
1、盈亏平衡分析<br />
以产品产量表示的盈亏平衡点：<img border="0" src="http://vod5.pkudl.cn/vod/xzgl/03281020xmgl/contents/images/032_doc_2_1.gif" /><br />
<br />
以价格表示的盈亏平衡点：<img border="0" src="http://vod5.pkudl.cn/vod/xzgl/03281020xmgl/contents/images/032_doc_2_2.gif" /><br />
<br />
式中，P——产品价格或保本价格；Q——设计产量或平衡产量；F——固定成本；V——单位产品变动成本。<br />
2、敏感性分析<br />
敏感性分析是考察论证方案中一个或多个因素发生变化对整个项目经济评价指标的影响程度的预测分析方法。其主要步骤和内容如下：<br />
(1)计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。<br />
(2)选定分析因素及其变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期等等。<br />
(3)单因素敏感性分析。<br />
(4)多因素敏感性分析。<br />
(5)对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，从中确定各因素的敏感程度和影响大小的先后次序。<br />
3、概率分析<br />
概率分析方法是以估计的各种因素发生某种变动的概率为中介进行的不确定性分析方法。<br />
均值方差法的一般步骤为：<br />
(1)在许多不确定因素中选出一个最不确定的因素，或影响程度最大的因素，将其他几个因素假定为确定因素。<br />
(2)估计这种不确定因素可能出现的概率。<br />
(3)计算经济评价指标的均值和方差。均值相等时，方差小的方案为优；方差相等时，均值大的方案为优。<br />
(4)再选择一个影响程度大一些的不确定因素，并假定其他因素是确定的，重复上述(2)和(3)步的工作。<br />
(5)进行综合分析，判断备选方案中的优劣顺序，供决策者作为选择方案时的依据。
不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化对项目经济效益的影响程度的一种经济分析方法。
1、盈亏平衡分析
以产品产量表示的盈亏平衡点：
以价格表示的盈亏平衡点：
式中，P——产品价格或保本价格；Q——设计产量或平衡产量；F——固定成本；V——单位产品变动成本。
2、敏感性分析
敏感性分析是考察论证方案中一个或多个因素发生变化对整个项目经济评价指标的影响程度的预测分析方法。其主要步骤和内容如下：
(1)计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。
(2)选定分析因素及其变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期等等。
(3)单因素敏感性分析。
(4)多因素敏感性分析。
(5)对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，从中确定各因素的敏感程度和影响大小的先后次序。
3、概率分析
概率分析方法是以估计的各种因素发生某种变动的概率为中介进行的不确定性分析方法。
均值方差法的一般步骤为：
(1)在许多不确定因素中选出一个最不确定的因素，或影响程度最大的因素，将其他几个因素假定为确定因素。
(2)估计这种不确定因素可能出现的概率。
(3)计算经济评价指标的均值和方差。均值相等时，方差小的方案为优；方差相等时，均值大的方案为优。
(4)再选择一个影响程度大一些的不确定因素，并假定其他因素是确定的，重复上述(2)和(3)步的工作。
(5)进行综合分析，判断备选方案中的优劣顺序，供决策者作为选择方案时的依据。
试题编号：0004
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：不确定性分析是计算和分析各种不确定因素的可能变化对项目经济效益的影响程度的一种经济分析方法。
1、盈亏平衡分析
以产品产量表示的盈亏平衡点：
以价格表示的盈亏平衡点：
式中，P——产品价格或保本价格；Q——设计产量或平衡产量；F——固定成本；V——单位产品变动成本。
2、敏感性分析
敏感性分析是考察论证方案中一个或多个因素发生变化对整个项目经济评价指标的影响程度的预测分析方法。其主要步骤和内容如下：
(1)计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。
(2)选定分析因素及其变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期等等。
(3)单因素敏感性分析。
(4)多因素敏感性分析。
(5)对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，从中确定各因素的敏感程度和影响大小的先后次序。
3、概率分析
概率分析方法是以估计的各种因素发生某种变动的概率为中介进行的不确定性分析方法。
均值方差法的一般步骤为：
(1)在许多不确定因素中选出一个最不确定的因素，或影响程度最大的因素，将其他几个因素假定为确定因素。
(2)估计这种不确定因素可能出现的概率。
(3)计算经济评价指标的均值和方差。均值相等时，方差小的方案为优；方差相等时，均值大的方案为优。
(4)再选择一个影响程度大一些的不确定因素，并假定其他因素是确定的，重复上述(2)和(3)步的工作。
(5)进行综合分析，判断备选方案中的优劣顺序，供决策者作为选择方案时的依据。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
13. 项目的一般组织形式及组织形式选择的关键因素。（教材、视频第三章第二节）
选择项目的组织形式的一般步骤如下：<br />
1、通过对项目目标的描述来定义项目范围；<br />
2、确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构；<br />
3、对关键任务进行排序，并进行工作分解；<br />
4、确定工作执行部门以及协助部门；<br />
5、列举项目特性和项目条件，如技术水平、项目规模、人员问题、部门分歧以及其他相关问题，包括以往在用不同的组织形式管理项目方面的经验；<br />
6、结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种。
选择项目的组织形式的一般步骤如下：
1、通过对项目目标的描述来定义项目范围；
2、确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构；
3、对关键任务进行排序，并进行工作分解；
4、确定工作执行部门以及协助部门；
5、列举项目特性和项目条件，如技术水平、项目规模、人员问题、部门分歧以及其他相关问题，包括以往在用不同的组织形式管理项目方面的经验；
6、结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种。
试题编号：0006
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：选择项目的组织形式的一般步骤如下：
1、通过对项目目标的描述来定义项目范围；
2、确定与每个目标相联系的主要任务及负责机构；
3、对关键任务进行排序，并进行工作分解；
4、确定工作执行部门以及协助部门；
5、列举项目特性和项目条件，如技术水平、项目规模、人员问题、部门分歧以及其他相关问题，包括以往在用不同的组织形式管理项目方面的经验；
6、结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
14. 激励和激励理论。（教材、视频第三章第五节）
<table class="ke-zeroborder" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td width="97%">
<p class="contents">
(1) 赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格将促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素称为“激励因素”，将促使员工产生不满或厌恶感觉的因素称为“保健因素”。其中保健因素并不构成激励。<br />
管理者应该设法利用这些因素，将个人的不满意限制到最低程度，增加个人的满意程度，既要认识“保健因素”的重要性，又要注意更多地用“激励因素”来调动职工的积极性。<br />
(2)弗隆姆的期望理论。弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：<br />
第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。<br />
第二个因素是员工的期望。<br />
第三个因素是员工对某种结果的偏好。<br />
因此，项目管理人员者首先必须根据每一个人的能力，分配给他们合适的岗位职责，使他们发挥出自己的专长；第二，管理人员同时也要让下属知道，表现好、绩效高会受到组织奖励；第三，管理人员还要能确定哪些奖励对哪些人适用。<br />
(3)亚当斯的公平理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。为此，项目管理人员必须做到合理分配，同工同酬，公平对待组织内的每一个成员。<br />
(4)斯金纳的强化理论。强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳认为，人们体验到的需要或动力导致了他们以某种方式行动，这些行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。<br />
因此，当员工工作表现好、圆满完成任务时，项目管理人员必须强调从正面引导、强化，而且管理人员应及时表扬好的表现行为。
</p>
</td>
<td>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
(1) 赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格将促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素称为“激励因素”，将促使员工产生不满或厌恶感觉的因素称为“保健因素”。其中保健因素并不构成激励。
管理者应该设法利用这些因素，将个人的不满意限制到最低程度，增加个人的满意程度，既要认识“保健因素”的重要性，又要注意更多地用“激励因素”来调动职工的积极性。
(2)弗隆姆的期望理论。弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：
第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。
第二个因素是员工的期望。
第三个因素是员工对某种结果的偏好。
因此，项目管理人员者首先必须根据每一个人的能力，分配给他们合适的岗位职责，使他们发挥出自己的专长；第二，管理人员同时也要让下属知道，表现好、绩效高会受到组织奖励；第三，管理人员还要能确定哪些奖励对哪些人适用。
(3)亚当斯的公平理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。为此，项目管理人员必须做到合理分配，同工同酬，公平对待组织内的每一个成员。
(4)斯金纳的强化理论。强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳认为，人们体验到的需要或动力导致了他们以某种方式行动，这些行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。
因此，当员工工作表现好、圆满完成任务时，项目管理人员必须强调从正面引导、强化，而且管理人员应及时表扬好的表现行为。
试题编号：0008
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：(1) 赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格将促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素称为“激励因素”，将促使员工产生不满或厌恶感觉的因素称为“保健因素”。其中保健因素并不构成激励。
管理者应该设法利用这些因素，将个人的不满意限制到最低程度，增加个人的满意程度，既要认识“保健因素”的重要性，又要注意更多地用“激励因素”来调动职工的积极性。
(2)弗隆姆的期望理论。弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：
第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。
第二个因素是员工的期望。
第三个因素是员工对某种结果的偏好。
因此，项目管理人员者首先必须根据每一个人的能力，分配给他们合适的岗位职责，使他们发挥出自己的专长；第二，管理人员同时也要让下属知道，表现好、绩效高会受到组织奖励；第三，管理人员还要能确定哪些奖励对哪些人适用。
(3)亚当斯的公平理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。为此，项目管理人员必须做到合理分配，同工同酬，公平对待组织内的每一个成员。
(4)斯金纳的强化理论。强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳认为，人们体验到的需要或动力导致了他们以某种方式行动，这些行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。
因此，当员工工作表现好、圆满完成任务时，项目管理人员必须强调从正面引导、强化，而且管理人员应及时表扬好的表现行为。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
15. 项目招标的含义和程序。（教材、视频第四章第五节）
(1) 项目招标的含义<br />
所谓项目招标，是指招标人(又称业主)对自愿参加某一特定项目的投标人(承包商)进行审查、评比和选定的过程。如工程项目的招标，业主要根据它的建设目标，对特定工程项目的建设地点、投资目的、任务数量、质量标准及工程进度等予以明确，通过发布广告或发出邀请函的形式，使自愿参加投标的承包商按业主的要求投标，业主根据其投标报价的高低、技术水平、人员素质、施工能力、工程经验、财务状况及企业信誉等方面进行综合评价，全面分析，择优选择中标者，并与之签订合同。<br />
招标采购至少应具备以下要素：<br />
1)程序规范。<br />
2)编制招标、投标文件。<br />
3)公开性。<br />
4)一次成交。<br />
(2)项目招标程序<br />
具备招标条件的项目组织一般应按规定程序开展采购招标工作。<a href="java script：newpage('images/092_pic_4_5.gif')">图4.5</a>是一个典型的招标程序框图。<br />
(1) 项目招标的含义
所谓项目招标，是指招标人(又称业主)对自愿参加某一特定项目的投标人(承包商)进行审查、评比和选定的过程。如工程项目的招标，业主要根据它的建设目标，对特定工程项目的建设地点、投资目的、任务数量、质量标准及工程进度等予以明确，通过发布广告或发出邀请函的形式，使自愿参加投标的承包商按业主的要求投标，业主根据其投标报价的高低、技术水平、人员素质、施工能力、工程经验、财务状况及企业信誉等方面进行综合评价，全面分析，择优选择中标者，并与之签订合同。
招标采购至少应具备以下要素：
1)程序规范。
2)编制招标、投标文件。
3)公开性。
4)一次成交。
(2)项目招标程序
具备招标条件的项目组织一般应按规定程序开展采购招标工作。图4.5是一个典型的招标程序框图。
试题编号：0010
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：(1) 项目招标的含义
所谓项目招标，是指招标人(又称业主)对自愿参加某一特定项目的投标人(承包商)进行审查、评比和选定的过程。如工程项目的招标，业主要根据它的建设目标，对特定工程项目的建设地点、投资目的、任务数量、质量标准及工程进度等予以明确，通过发布广告或发出邀请函的形式，使自愿参加投标的承包商按业主的要求投标，业主根据其投标报价的高低、技术水平、人员素质、施工能力、工程经验、财务状况及企业信誉等方面进行综合评价，全面分析，择优选择中标者，并与之签订合同。
招标采购至少应具备以下要素：
1)程序规范。
2)编制招标、投标文件。
3)公开性。
4)一次成交。
(2)项目招标程序
具备招标条件的项目组织一般应按规定程序开展采购招标工作。图4.5是一个典型的招标程序框图。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
16. 项目进度计划调整的方法。（教材、视频第五章第三节）
项目进度计划的调整。一般有以下几种方法：<br />
1)关键工作的调整。关键工作无机动时间，其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此，关键工作的调整是项目进度更新的重点。有以下两种情况：<br />
①关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法。<br />
②关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法。<br />
2)改变某些工作的逻辑关系。若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果是显著的。<br />
3)重新编制计划。当采用其他方法仍不能奏效时，则应根据工期要求，将剩余工作重新编制网络计划，使其满足工期要求。<br />
4)非关键工作的调整。非关键工作的调整方法有三种：一是在总时差范围内延长非关键工作的持续时间；二是缩短工作的持续时间，三是调整工作的开始或完成时间。<br />
5)增减工作项目。由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。<br />
6)资源调整。若资源供应发生异常时，应进行资源调整。资源供应发生异常是指因供应满足不了需要，如资源强度降低或中断，影响到计划工期的实现。
项目进度计划的调整。一般有以下几种方法：
1)关键工作的调整。关键工作无机动时间，其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此，关键工作的调整是项目进度更新的重点。有以下两种情况：
①关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法。
②关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法。
2)改变某些工作的逻辑关系。若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果是显著的。
3)重新编制计划。当采用其他方法仍不能奏效时，则应根据工期要求，将剩余工作重新编制网络计划，使其满足工期要求。
4)非关键工作的调整。非关键工作的调整方法有三种：一是在总时差范围内延长非关键工作的持续时间；二是缩短工作的持续时间，三是调整工作的开始或完成时间。
5)增减工作项目。由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。
6)资源调整。若资源供应发生异常时，应进行资源调整。资源供应发生异常是指因供应满足不了需要，如资源强度降低或中断，影响到计划工期的实现。
试题编号：0012
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：项目进度计划的调整。一般有以下几种方法：
1)关键工作的调整。关键工作无机动时间，其中任一工作持续时间的缩短或延长都会对整个项目工期产生影响。因此，关键工作的调整是项目进度更新的重点。有以下两种情况：
①关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法。
②关键工作的实际进度较计划进度落后时的调整方法。
2)改变某些工作的逻辑关系。若实际进度产生的偏差影响了总工期，则在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。这种方法调整的效果是显著的。
3)重新编制计划。当采用其他方法仍不能奏效时，则应根据工期要求，将剩余工作重新编制网络计划，使其满足工期要求。
4)非关键工作的调整。非关键工作的调整方法有三种：一是在总时差范围内延长非关键工作的持续时间；二是缩短工作的持续时间，三是调整工作的开始或完成时间。
5)增减工作项目。由于编制计划时考虑不周，或因某些原因需要增加或取消某些工作，则需重新调整网络计划，计算网络参数。
6)资源调整。若资源供应发生异常时，应进行资源调整。资源供应发生异常是指因供应满足不了需要，如资源强度降低或中断，影响到计划工期的实现。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
17. 资源计划的主要依据及方法。（教材、视频第七章第一节）
资源计划的主要依据<br />
1、工作分解结构WBS<br />
2、项目工作进度计划<br />
3、历史资料<br />
4、项目范围陈述<br />
5、资源安排的描述<br />
6、组织策略<br />
资源计划的方法<br />
1、专家判断<br />
2、选择确认<br />
3、数学模型<br />
资源计划的主要依据
1、工作分解结构WBS
2、项目工作进度计划
3、历史资料
4、项目范围陈述
5、资源安排的描述
6、组织策略
资源计划的方法
1、专家判断
2、选择确认
3、数学模型
试题编号：0014
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：资源计划的主要依据
1、工作分解结构WBS
2、项目工作进度计划
3、历史资料
4、项目范围陈述
5、资源安排的描述
6、组织策略
资源计划的方法
1、专家判断
2、选择确认
3、数学模型
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
18. 风险的定义和分类。（教材、视频第八章第二节）
<p>
风险的定义<br />
在这里，我们将风险定义为：风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，并把活动或事件的主体未曾预料到或虽然预料到其发生但未预料到其后果的事件称为风险事件。而直接造成损失或损害的风险事件则称为风险事故。
</p>
<p>
风险的分类
</p>
<p>
1、按风险后果划分<br />
(1)纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。<br />
(2)投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。<br />
2、按风险来源划分<br />
(1)自然风险。由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。<br />
(2)人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。<br />
1)行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。<br />
2)经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等所导致经济损失的风险。<br />
3)技术风险是指伴随科学技术的发展而来的风险。<br />
4)政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。<br />
5)组织风险是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。
</p>
<p>
3、按风险是否可管理划分<br />
可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险。<br />
4、按风险影响范围划分<br />
局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。<br />
5、按风险后果的承担者划分<br />
项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。<br />
6、按风险的可预测性划分<br />
按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
</p>
<p>
</p>
风险的定义
在这里，我们将风险定义为：风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，并把活动或事件的主体未曾预料到或虽然预料到其发生但未预料到其后果的事件称为风险事件。而直接造成损失或损害的风险事件则称为风险事故。
风险的分类
1、按风险后果划分
(1)纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。
(2)投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。
2、按风险来源划分
(1)自然风险。由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。
(2)人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。
1)行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。
2)经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等所导致经济损失的风险。
3)技术风险是指伴随科学技术的发展而来的风险。
4)政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。
5)组织风险是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。
3、按风险是否可管理划分
可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险。
4、按风险影响范围划分
局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。
5、按风险后果的承担者划分
项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。
6、按风险的可预测性划分
按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
试题编号：0016
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
风险的定义
在这里，我们将风险定义为：风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，并把活动或事件的主体未曾预料到或虽然预料到其发生但未预料到其后果的事件称为风险事件。而直接造成损失或损害的风险事件则称为风险事故。
风险的分类
1、按风险后果划分
(1)纯粹风险。不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。
(2)投机风险。既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。
2、按风险来源划分
(1)自然风险。由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险属于自然风险。
(2)人为风险。人为风险是指由于人的活动而带来的风险。
1)行为风险是指由于个人或组织的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产毁损、人员伤亡的风险。
2)经济风险是指人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波动、供求关系发生变化、通货膨胀、汇率变动等所导致经济损失的风险。
3)技术风险是指伴随科学技术的发展而来的风险。
4)政治风险是指由于政局变化、政权更迭、罢工、战争等引起社会动荡而造成财产损失和损害以及人员伤亡的风险。
5)组织风险是指由于项目有关各方关系不协调以及其他不确定性而引起的风险。
3、按风险是否可管理划分
可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险。
4、按风险影响范围划分
局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。
5、按风险后果的承担者划分
项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。
6、按风险的可预测性划分
按这种方法，风险可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
19. 风险应对计划的含义和风险应对的主要措施。（教材、视频第八章第五节）
(1)减轻风险。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。<br />
(2)预防风险。预防策略通常采取有形和无形的手段。有形的手段有工程法，此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁；无形的风险预防手段则有教育法和程序法。合理地设计项目组织形式也能有效地预防风险。<br />
使用预防策略时需要注意的是，在项目的组成结构或组织中加入多余的部分同时也增加了项目或项目组织的复杂性，提高了项目的成本，进而增加了风险。<br />
(3)转移风险。转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。<br />
转移风险主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。<br />
(4)回避。回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。<br />
在采取回避策略之前，必须要对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时。放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价。<br />
(5)自留。有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。自愿接受可以是主动的，也可以是被动的。自留风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。<br />
(6)后备措施。有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。
(1)减轻风险。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。
(2)预防风险。预防策略通常采取有形和无形的手段。有形的手段有工程法，此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁；无形的风险预防手段则有教育法和程序法。合理地设计项目组织形式也能有效地预防风险。
使用预防策略时需要注意的是，在项目的组成结构或组织中加入多余的部分同时也增加了项目或项目组织的复杂性，提高了项目的成本，进而增加了风险。
(3)转移风险。转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。
转移风险主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。
(4)回避。回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。
在采取回避策略之前，必须要对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时。放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价。
(5)自留。有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。自愿接受可以是主动的，也可以是被动的。自留风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
(6)后备措施。有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。
试题编号：0018
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：(1)减轻风险。此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。
(2)预防风险。预防策略通常采取有形和无形的手段。有形的手段有工程法，此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁；无形的风险预防手段则有教育法和程序法。合理地设计项目组织形式也能有效地预防风险。
使用预防策略时需要注意的是，在项目的组成结构或组织中加入多余的部分同时也增加了项目或项目组织的复杂性，提高了项目的成本，进而增加了风险。
(3)转移风险。转移风险的目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。
转移风险主要有四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险与担保。
(4)回避。回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。
在采取回避策略之前，必须要对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握。采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时。放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价。
(5)自留。有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。自愿接受可以是主动的，也可以是被动的。自留风险是最省事的风险规避方法，在许多情况下也最省钱。当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
(6)后备措施。有些风险要求事先制定后备措施。一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备措施。主要有费用、进度和技术三种后备措施。
考生得分：***
是否评分：未评分
评价描述：***
20. 项目后评价的概念、主要内容、程序和方法。（教材、视频第九章第三节）
<p>
项目后评价的概念<br />
项目后评价是指对已完成项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时后评价也可为项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。<br />
后评价首先是一个学习过程。其次，后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段。第三，后评价主要是为投资决策服务的。<br />
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。<br />
项目后评价还具有重要的监督功能。
</p>
<p>
项目后评价的主要内容
</p>
<p>
(1) 项目竣工验收。项目竣工验收的内容、方法和资料是进行项目后评价的重要基础。因此，项目竣工验收可视为项目后评价的准备阶段。<br />
(2)项目效益后评价。项目效益后评价以项目投产后实际取得的效益(经济、社会、环境等)及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前期评估时预测的有关经济效果值、社会环境影响值进行对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。<br />
1)经济效益评价。<br />
2)项目的环境影响评价。<br />
3)项目的社会影响评价。<br />
4)项目的可持续性评价。<br />
5)项目综合评价。<br />
项目评价的成功度可分为五个等级：<br />
①完全成功的。<br />
②成功的(A)。<br />
③部分成功的(B)。<br />
④不成功的(C)。<br />
⑤失败的(D)。<br />
(3)项目管理后评价。项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其他相关资料对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。其目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。<br />
1)投资者的表现。<br />
2)借款人的表现。<br />
3)项目执行机构的表现。<br />
4)外部因素的分析。
</p>
<p>
</p>
<p>
项目后评价的程序
</p>
<span id="__kindeditor_bookmark_start_111__"></span>
<p>
（1) 后评价项目的选定<br />
1)由于项目实施而引起运营中出现重大问题的项目。<br />
2)一些非常规的项目。<br />
3)发生重大变化的项目。<br />
4)急迫需要了解项目作用和影响的项目。<br />
5)可为即将实施的国家预算、宏观战略和规划原则提供信息的相关投资活动和项目。<br />
6)为投资规划计划确定未来发展方向的有代表性的项目。<br />
7)对开展行业部门或地区后评价研究有重要意义的项目。<br />
(2)项目后评价计划<br />
(3)项目后评价范围的确定<br />
评价范围通常在委托合同中确定，委托者要把评价任务的目的、内容、深度、时间和费用等，特别是那些在本次任务中必须完成的特定要求，交代得十分明确具体。<br />
(4)项目后评价咨询专家的选择<br />
项目后评价通常分两个阶段实施，即自我评价阶段和独立评价阶段。在项目独立评价阶段，需要委托一个独立的评价咨询机构去实施。一般情况下，这类机构要确定一名项目负责人，该负责人不应是参与过此项目前期评估和项目实施的人。该负责人聘请并组织项目后评价专家组去实施后评价。后评价咨询专家的聘用，要根据所评项目的特点、后评价要求和专家的专业特长及经验来选择。<br />
(5)项目后评价的执行<br />
1)资料信息的收集。项目后评价的基本资料应包括项目自身的资料、项目所在地区的资料、评价方法的有关规定和指导原则等。<br />
2)后评价现场调查。项目后评价现场调查应事先做好充分准备，明确调查任务，制定调查提纲。<br />
3)分析和结论。<br />
(6)项目后评价的报告<br />
后评价报告包括摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。
</p>
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项目后评价的方法
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<table class="ke-zeroborder" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%">
<tbody>
<tr>
<td width="97%">
<p class="contents">
(1) 有无对比法<br />
后评价方法论的一条基本原则是对比原则，包括前后对比，预测和实际发生值的对比，有无项目的对比等比较法。对比的目的是要找出变化和差距，为提出问题和分析原因找到重点。<br />
1)前后对比和有无对比。<br />
“有无对比”是指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。对比的重点是要分清项目作用的影响与项目以外作用的影响。<br />
2)有无对比的方法。由于无项目时可能发生的情况往往无法确定地描述，项目后评价中只能用一些方法去近似地度量项目的作用。理想的做法是在该受益范围之外找一个类似的“对照区”，进行比较和评价。<br />
(2)逻辑框架法<br />
逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其中的关系来评价一项活动或工作。<br />
1)逻辑框架法的基本模式。如<a href="java script：newpage('images/178_tab_9_8.gif')">表9.8</a>所示。<br />
2)逻辑框架法的层次和逻辑关系。<br />
①层次划分。逻辑框架法把目标及因果关系划分为四个层次，即：<br />
a)目标。<br />
b)目的。<br />
c)产出。<br />
d)投入和活动。<br />
②垂直逻辑关系。<br />
③水平逻辑关系。<br />
3)逻辑框架法在项目后评价中的应用。<br />
采用逻辑框架法进行项目后评价时，可根据后评价的特点和项目特征在格式和内容上作一些调整，以适应不同评价的要求。逻辑框架法一般可用来进行目标评价、项目成败的原因分析、项目可持续评价等。
</p>
</td>
<td>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
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项目后评价的概念
项目后评价是指对已完成项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时后评价也可为项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
后评价首先是一个学习过程。其次，后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段。第三，后评价主要是为投资决策服务的。
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
项目后评价还具有重要的监督功能。
项目后评价的主要内容
(1) 项目竣工验收。项目竣工验收的内容、方法和资料是进行项目后评价的重要基础。因此，项目竣工验收可视为项目后评价的准备阶段。
(2)项目效益后评价。项目效益后评价以项目投产后实际取得的效益(经济、社会、环境等)及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前期评估时预测的有关经济效果值、社会环境影响值进行对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。
1)经济效益评价。
2)项目的环境影响评价。
3)项目的社会影响评价。
4)项目的可持续性评价。
5)项目综合评价。
项目评价的成功度可分为五个等级：
①完全成功的。
②成功的(A)。
③部分成功的(B)。
④不成功的(C)。
⑤失败的(D)。
(3)项目管理后评价。项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其他相关资料对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。其目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。
1)投资者的表现。
2)借款人的表现。
3)项目执行机构的表现。
4)外部因素的分析。
项目后评价的程序
（1) 后评价项目的选定
1)由于项目实施而引起运营中出现重大问题的项目。
2)一些非常规的项目。
3)发生重大变化的项目。
4)急迫需要了解项目作用和影响的项目。
5)可为即将实施的国家预算、宏观战略和规划原则提供信息的相关投资活动和项目。
6)为投资规划计划确定未来发展方向的有代表性的项目。
7)对开展行业部门或地区后评价研究有重要意义的项目。
(2)项目后评价计划
(3)项目后评价范围的确定
评价范围通常在委托合同中确定，委托者要把评价任务的目的、内容、深度、时间和费用等，特别是那些在本次任务中必须完成的特定要求，交代得十分明确具体。
(4)项目后评价咨询专家的选择
项目后评价通常分两个阶段实施，即自我评价阶段和独立评价阶段。在项目独立评价阶段，需要委托一个独立的评价咨询机构去实施。一般情况下，这类机构要确定一名项目负责人，该负责人不应是参与过此项目前期评估和项目实施的人。该负责人聘请并组织项目后评价专家组去实施后评价。后评价咨询专家的聘用，要根据所评项目的特点、后评价要求和专家的专业特长及经验来选择。
(5)项目后评价的执行
1)资料信息的收集。项目后评价的基本资料应包括项目自身的资料、项目所在地区的资料、评价方法的有关规定和指导原则等。
2)后评价现场调查。项目后评价现场调查应事先做好充分准备，明确调查任务，制定调查提纲。
3)分析和结论。
(6)项目后评价的报告
后评价报告包括摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。
项目后评价的方法
(1) 有无对比法
后评价方法论的一条基本原则是对比原则，包括前后对比，预测和实际发生值的对比，有无项目的对比等比较法。对比的目的是要找出变化和差距，为提出问题和分析原因找到重点。
1)前后对比和有无对比。
“有无对比”是指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。对比的重点是要分清项目作用的影响与项目以外作用的影响。
2)有无对比的方法。由于无项目时可能发生的情况往往无法确定地描述，项目后评价中只能用一些方法去近似地度量项目的作用。理想的做法是在该受益范围之外找一个类似的“对照区”，进行比较和评价。
(2)逻辑框架法
逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其中的关系来评价一项活动或工作。
1)逻辑框架法的基本模式。如表9.8所示。
2)逻辑框架法的层次和逻辑关系。
①层次划分。逻辑框架法把目标及因果关系划分为四个层次，即：
a)目标。
b)目的。
c)产出。
d)投入和活动。
②垂直逻辑关系。
③水平逻辑关系。
3)逻辑框架法在项目后评价中的应用。
采用逻辑框架法进行项目后评价时，可根据后评价的特点和项目特征在格式和内容上作一些调整，以适应不同评价的要求。逻辑框架法一般可用来进行目标评价、项目成败的原因分析、项目可持续评价等。
试题编号：0020
试题类型：简答题
标准答案：***
试题难度：一般
试题解析：***
考生答案：
项目后评价的概念
项目后评价是指对已完成项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析；通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础；同时后评价也可为项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。
后评价首先是一个学习过程。其次，后评价又是增强投资活动工作者责任心的重要手段。第三，后评价主要是为投资决策服务的。
项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段或项目结束之前进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价，是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。
项目后评价还具有重要的监督功能。
项目后评价的主要内容
(1) 项目竣工验收。项目竣工验收的内容、方法和资料是进行项目后评价的重要基础。因此，项目竣工验收可视为项目后评价的准备阶段。
(2)项目效益后评价。项目效益后评价以项目投产后实际取得的效益(经济、社会、环境等)及其隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们与项目前期评估时预测的有关经济效果值、社会环境影响值进行对比，评价和分析其偏差情况及其原因，吸取经验教训，从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。
1)经济效益评价。
2)项目的环境影响评价。
3)项目的社会影响评价。
4)项目的可持续性评价。
5)项目综合评价。
项目评价的成功度可分为五个等级：
①完全成功的。
②成功的(A)。
③部分成功的(B)。
④不成功的(C)。
⑤失败的(D)。
(3)项目管理后评价。项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，结合其他相关资料对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。其目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。
1)投资者的表现。
2)借款人的表现。
3)项目执行机构的表现。
4)外部因素的分析。
项目后评价的程序
（1) 后评价项目的选定
1)由于项目实施而引起运营中出现重大问题的项目。
2)一些非常规的项目。
3)发生重大变化的项目。
4)急迫需要了解项目作用和影响的项目。
5)可为即将实施的国家预算、宏观战略和规划原则提供信息的相关投资活动和项目。
6)为投资规划计划确定未来发展方向的有代表性的项目。
7)对开展行业部门或地区后评价研究有重要意义的项目。
(2)项目后评价计划
(3)项目后评价范围的确定
评价范围通常在委托合同中确定，委托者要把评价任务的目的、内容、深度、时间和费用等，特别是那些在本次任务中必须完成的特定要求，交代得十分明确具体。
(4)项目后评价咨询专家的选择
项目后评价通常分两个阶段实施，即自我评价阶段和独立评价阶段。在项目独立评价阶段，需要委托一个独立的评价咨询机构去实施。一般情况下，这类机构要确定一名项目负责人，该负责人不应是参与过此项目前期评估和项目实施的人。该负责人聘请并组织项目后评价专家组去实施后评价。后评价咨询专家的聘用，要根据所评项目的特点、后评价要求和专家的专业特长及经验来选择。
(5)项目后评价的执行
1)资料信息的收集。项目后评价的基本资料应包括项目自身的资料、项目所在地区的资料、评价方法的有关规定和指导原则等。
2)后评价现场调查。项目后评价现场调查应事先做好充分准备，明确调查任务，制定调查提纲。
3)分析和结论。
(6)项目后评价的报告
后评价报告包括摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。
项目后评价的方法
(1) 有无对比法
后评价方法论的一条基本原则是对比原则，包括前后对比，预测和实际发生值的对比，有无项目的对比等比较法。对比的目的是要找出变化和差距，为提出问题和分析原因找到重点。
1)前后对比和有无对比。
“有无对比”是指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。对比的重点是要分清项目作用的影响与项目以外作用的影响。
2)有无对比的方法。由于无项目时可能发生的情况往往无法确定地描述，项目后评价中只能用一些方法去近似地度量项目的作用。理想的做法是在该受益范围之外找一个类似的“对照区”，进行比较和评价。
(2)逻辑框架法
逻辑框架法(LFA)是一种概念化论述项目的方法，即用一张简单的框图来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其中的关系来评价一项活动或工作。
1)逻辑框架法的基本模式。
2)逻辑框架法的层次和逻辑关系。
①层次划分。逻辑框架法把目标及因果关系划分为四个层次，即：
a)目标。
b)目的。
c)产出。
d)投入和活动。
②垂直逻辑关系。
③水平逻辑关系。
3)逻辑框架法在项目后评价中的应用。
采用逻辑框架法进行项目后评价时，可根据后评价的特点和项目特征在格式和内容上作一些调整，以适应不同评价的要求。逻辑框架法一般可用来进行目标评价、项目成败的原因分析、项目可持续评价等。
考生得分：***
是否评分：未评分
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