东华大学期末大作业-营销管理

简答题：（共6题，每题10分）

1.   指出并说明马斯洛的需求层次论。营销者如何利用马斯洛需求层次论来制定成功的营销策略？

2.   指出高参与度购买决策和低参与度购买决策的区别，指出你对下列产品的参与度类型，并说明你的购买类型特点：

（1）洗发水

（2）手机

（3）快餐食品

（4）化妆品（男生可以皮肤护理类产品为例）

（5）面试的服装

（6）手机app

3.   简要描述消费品的四个主要类别，下列各项分别属于哪一类，它们各采取什么样的营销策略？

（1）软饮料

（2）劳力士手表

（3）冬天的外套

（4）苹果手机

4.   解释弹性的概念。指出影响弹性的因素，并各举一例说明每一影响因素是如何影响某一产品或服务的弹性大小程度的。

5.   什么时候营销者最可能采用地理因素细分法？指出至少一种最适合采用地理细分方法的产品或服务，并解释原因。举出你身边一个成功或失败的案例，说明它成功或失败地运用地理因素细分法选择并适用目标市场。

6.   计算题：

某公司正在思考由研发部门所开发的新产品的推广问题。公司的营销主管估计该产品的单位市场价格为70美元，总固定成本为278000美元，平均可变成本为48美元。问：

（1）该新产品的盈亏平衡点是多少？

（2）公司总裁对该新产品设定了214000美元的利润目标，此时的盈亏平衡点又是多少？

案例分析（共2题，每题20分）

案例一：

CQC牙科让涨价容易接受

  罗伯特•英格拉西奥是CQC牙科实验室的老板，他看着年终销售数字，想弄明白其利润究竟发生了什么事。英格拉西奥的公司生产假牙，也就是通常所说的牙冠和牙桥等。在一个稳步增长的行业，自从1986年开业以来，其销售收入就一直在稳步增长。不过却有一个问题：尽管收入增多了，但是利润却逐年变薄。英格拉西奥早已面临着海外产量高、成本低的制造商的竞争，因此十分清楚，除非他采取措施提高利润率，否则其收益将持续下滑。由于英格拉西奥不想通过提供产出实现规模经济，因此他采取了激进的一步---涨价。

英格拉西奥的产品使用的是贵金属合金，比如黄金或者黄金和钯合金，再加上其高质量的饰面，是顶级产品，因此他也深信其产品值顶级的价格。在其纽约州罗切斯特市的实验室拥有50名员工，他知道他的公司提供的是顶级服务，一支尽心尽职的新产品研发队伍保证CQC不仅在材料和技术方面领先一步，而且适应牙科行业的变化。尽管英格拉西奥相信质量和价格之间有联系，但是他也知道涨价会导致销售额下降，并且对此做好了准备。英格拉西奥为了解释涨价的原因改变了其定价模式，使之变得尽可能透明。客户可以清楚看到CQC的成本包括固定费用（人工费）和可变费用（材料费）。比如，通过清楚确定贵金属成本的浮动，英格拉西奥就能够理直气壮地向客户索要高价，而不是由自己来承担涨价。

在施行涨价的那一年，CQC的收入经历了史无前例的低增长，只有区区12%。好消息是利润猛增15%，超过了销售额下降带来的损失。公司尽管失去了一些对价格敏感的客户，但是97%的顾客仍然不变心。

问题：

1.   长期来说，CQC有可能维持其利润率吗？其定价政策该如何调整以提高成功的机会？

2.   在其他什么情况下可以把涨价看做是合理的经营策略？

案例二：

剪孩子头，做大生意

这个市场你可能一下子想不到：儿童理发市场。的确，美国的护发工业规模很大，年收入达450亿美元，但是却细分成为很多市场，竞争者也很多。在美国目前的35万个发廊中，４/5是小企业，剩下的20%是超级发廊这样的连锁店。

这些连锁店中，有一些专为儿童服务。大约10年前，Cartoon Cuts在弗吉尼亚开张，专为儿童理发（爸爸妈妈必须到其他店里去）。如今，该公司拥有16家发廊，年营业额达450万美元。Kid’s Hair公司在明尼苏达州开展类似的业务，如今有10家分店，年营业额为200万美元，正在变得越来越强大。最近，像Snip-its和Cool Cuts这样的发廊在儿童当中引起轰动，每个月都有更多儿童发廊开张。尽管Cool Cuts从一开始就梦想成为一个全国连锁店（如今拥有25家分店，年营业额为400万美元），不过这些新开张的商店中很多都局限于某一地区。

营销调研显示，大约在8岁之前，儿童的发式基本由父母决定。所以，尽管Snip-its的客户显然是儿童，但是却既欢迎儿童，也欢迎父母。它特有的卡通人物迎接儿童，在理发过程中引导他们，不过每一处都有一张“父母椅”，好让父母告诉理发师头发留多长，剪什么式样。此外，还有供兄弟姐妹等休息和玩耍的地方。

儿童发廊有特殊的问题需要解决，尤其是厌倦和恐惧。小孩子往往害怕挥舞着剪刀的理发师，也不会安稳地坐在椅子上，兄弟姐妹也不能让他们闲着。为此，这些新发廊像Snip-its那样，为等待中的兄弟姐妹们提供玩具等娱乐设施，或者提供“父母椅”。除此之外，假如每个人都一起剪头发，那么全家人的剪发费用就会变得吓人。因此，Tree-house组织为家庭提供团队折扣。

随着时间的推移，发廊还面临着吸引新一代顾客、培养忠实度的问题。这也是为什么Snip-its的老板琼娜•梅塞莱斯以长远的眼光对待事业和客户的原因。她并不使用别人的卡通来增加其发廊的人气，而是创造独特的Snip-its卡通人物。为什么呢？“我想到要是Snip-its成为品牌的话，我的身价就会更高。”她解释说。“孩子们会看到这些人物……等到他们想理发了，就会想起Snip-its。”

问题：

1.   儿童发廊实际是在为哪些细分市场服务？找出来，对你的答案进行解释。

2.    在整个护发市场中拥有如此小的市场份额，你认为那些公司老板把目标仅仅定位在儿童身上是个好主意吗？为什么？